Формирование механизма принятия согласованных решений на промышленных предприятиях

• Автор: Габдулин, Рамиль Ринатович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2010
• Место защиты: Челябинск
• Количество страниц: 194 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. АКТУАЛЬНЫЕ ЗАДАЧИ ФОРМИРОВАНИЯ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ СОГЛАСОВАННЫХ РЕШЕНИЙ.

1.1 Противоречия задач функциональных подразделений как следствие

усложнения управления предприятием.

1.2 Специфика принятия решений на предприятиях в условиях

противоречия задач функциональных подразделений.

1.3 Постановка задачи принятия согласованных решений па предприятии ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ

СОГЛАСОВАННЫХ РЕШЕНИЙ.

2.1 Разработка метода формирования взаимосвязей функциональных

подразделений.

2.2 Формирование модели бюджетирования в соответствии с принципом
комплексного принятия решений
2.3 Методический подход к принятию согласованных решений.
ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ МЕХАНИЗМА ПРИНЯТИЯ СОГЛАСОВАННЫХ
РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
3.1 Система информационного обеспечения механизма принятия
согласованных решений
3.2 Результаты апробации внедрения механизма принятия согласованных
решений
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.
ПРИЛОЖЕНИЕ.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность


Успех же часто приводит к росту спроса и, как следствие, объема производства. С ростом объемов производства нанимаются дополнительные работники, постепенно усложняется структура предприятия Залогом успеха небольшой и активно развивающейся компании является, как правило, управленческий талант группы менеджеров, определяющих объем и направление работ для каждого специалиста в зависимости от текущих потребностей предприятия с сохранением приоритетов при исполнении ими основных функций. В компаниях такого рода не редкость, когда финансовая служба берет на себя всю договорную работу, бухгалтерия кадровую работу, а сотрудники демонстрируют внутреннюю готовность выполнять любые посильные поручения руководства. Регламентирующие деятельность документы положения, регламенты, инструкции при этом практически отсутствуют, но компания успешно функционирует, генеральный директор контролирует все основные направления ее деятельности . При этом генеральный директор не может вложить в голову каждого подчиненного все сведения, на основе которых, принимаются интуитивные решения. Организационный рост служит причиной фрагментации корпоративных знаний в умах различных сотрудников. Это требует распределения процесса принятия решений и появления формальных механизмов передачи знаний, деловой информации и полномочий, что приводит к дальнейшему усложнению деятельности компании. Появляются вс новые организационные уровни. Например, директор по продажам, финансовый директор, директор по производству, что ведет к еще большему усложнению структуры предприятия. Для эффективной работы систем управления растущего предприятия необходима формализация деятельности. Причем, чем больше предприятие и сложнее его организационная структура, тем существеннее влияние данного фактора на результаты ее деятельности. Переход к системной работе в небольшой организации достаточно сложная задача, поскольку регламентация и стандартизация деятельности могут войти в противоречие с корпоративной культурой общего управления. Но увеличение объема работ и численности персонала потребует некоторой регламентации, и если руководитель воспользуется регламентами как управленческим инструментом, их разработка может оказаться целесообразной. При успешном развитии компании и увеличении численности сотрудников происходит иерархическое структурирование управления и функциональное разделение труда. Формируются функциональные подразделения. Сужается специализация сотрудников соответственно повышается уровень их профессионализма в определенном направлении. Однако со временем цели компании перестают быть целыо работы для персонала подразделений и замещаются функциональными задачами. Появляется опасность рассогласованности действий отдельных подразделений. Каждое подразделение, занимающееся ресурсноснабженческой деятельностью, отвечает за достижение конкретных результатов и за четкое бесперебойное осуществление процесса в своем направлении деятельности, при этом потребители ресурсов внутри компании ответственны за выполнение отдельных работ. Формируется система процессов, в которой задачи и ответственность распределены между различными руководителями. Управление основными направлениями деятельности производство, сбыт, финансы и т. При этом необходимость делового взаимодействия между отдельными подразделениями, с точки зрения их руководителей, уменьшается. Затруднения могут возникнуть изза узкофункционального видения задач. Такого рода проблемы присущи большинству компаний, созданных во второй половине XX века, построенных по принципу массового производства, но вынужденных существовать в современных условиях высокой конкуренции, вынужденных производить широкий ассортимент продукции и подстраиваться под постоянно меняющиеся требования потребителя. При этом вся производственная система, система планирования, система менеджмента выстроены под производство крупных партий однотипной продукции. В такой системе функциональные подразделения стараются быть очень эффективными в своей области.