Организационное обновление коллектива коммерческих банков

• Автор: Гусева, Елена Игоревна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2011
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 169 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.
ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБНОВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ
1.1. Сущность и эволюционное развитие организационного обновления коллектива
1.2. Особенности и этапы организационного обновления коллектива коммерческих банков
1.3. Кадровый потенциал как основа повышения эффективности процессов
организационного изменения и обновления коллектива
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННОЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К АНАЛИЗУ И
РАЗРАБОТКЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБНОВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ
2.1. Опыт организации обучения и переобучения персонала как важный фактор организационного обновления коллектива.
2.2. Причины, обусловливающие сопротивления организационному обновлению коллектива.
2.3. Взаимосвязь организационных структур управления и организационного обновления коллектива.
2.4. Влияние организационной культуры и организационных коммуникаций на организационное обновление коллектива
ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ ПРОВЕДЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ОБНОВЛЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ
3.1. Мероприятия по проведению организационного обновления коллектива в коммерческих банках
3.2. Формирование специальных групп команд и планирование карьеры как фактор ускорения и повышения эффективности организационного обновления коллектива.
3.3. Оценка эффекта от организационного обновления коллектива
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность


Сотрудники еще не знают личных, деловых и профессиональных способностей своих коллег. На этой стадии люди притираются друг к другу путем узнавания предпочтений, характера, профессиональных навыков и т. Как правило, на этой стадии персонал в целом и каждая личность в отдельности стараются преподнести себя с лучшей стороны и иногда ведут себя не так, какими они есть на самом деле. На данной стадии происходит период адаптации. Задача руководителя сплотить сотрудников, а здесь важно приобретение доверия со стороны коллег, обмен имеющимся опытом и др. Этот период может длиться до одного года. Работа на данном этапе выполняется с максимальным энтузиазмом. Вторым этапом следует считать становление коллектива. Сотрудники работают в хорошо сплоченном коллективе, первый отсев уже позади. Знания сотрудников достаточно свежи, но иногда требуется их обновление. Мероприятия по сплочению коллектива уже не гак важны, как на нервом этапе, но все же о них не стоит забывать. Здесь возможно применять ежемесячные или ежеквартальные тренинги, обмены опытом и еженедельные планерки в отдельных подразделениях. На этом этапе некоторые сотрудники покидают данное предприятие, на их место приходят новые. Этот этап длится от одного года до пяти лет. Второй этап плавно перетекает в третий зрелость коллектива. Это достаточно плодотворный этап в жизни организации, в нем есть свои плюсы и минусы, есть подводные камни в виде сложившихся устоев и некоторого консерватизма. Обычно этот этап характерен для 5 лет жизни организации. На этом этапе необходимо мотивировать персонал к обучению, изучению нормативноправовой базы, освоению новых программ и т. Задача руководителя состоит в том, чтобы убедить своих подчиненных в необходимости такого обучения, например, экономии времени на выполнение определенных операций, повышении квалификации с последующим увеличением денежной компенсации и т. Третий этап может быть очень опащгым в жизни организации, так как может легко перейти в следующий этап застой и распад коллектива. Люди проработали в коллективе более лет, число новых работников в устоявшемся коллективе незначительно, развиваться данный коллектив не всегда хочет, так как считает, что знаний достаточно для выполнения определенного объема и сложности работ, несмотря на изменения, происходящие во внешней среде. Для руководителя важно не допустить данного этапа, поскольку вывести из этого состояния персонал практически невозможно. Решение данной проблемы возможно путем набора нового персонала, насильственном обучении сотрудников предприятия новым, необходимым им знаниям, организации рабочих команд и групп, разработки мероприятий по 1еатЬш1сН1. Самым эффективным решением будет проведение мероприятий по созданию команд, а также организация небольших соревнований по качеству и объему выполненных работ между ними. Эффективная и устойчивая деятельность любой организации непосредственно зависит от того, как руководитель и работники понимают и оценивают в своих действиях жизненный цикл коллектива и каждую его стадию. Многие сотрудники приходят в организацию, успешно работают, добиваются успехов, а потом прекращают саморазвитие и тянут организацию назад. Все работники организации обладают различными личностными способностями к выполнению одних и тех же работ, поэтому руководитель должен знать способности каждого сотрудника в отдельности и в соответствии с этим использовать подходящий стиль руководства. Стадии зарождение и становление развиваются по восходящей, а стадия застой по нисходящей линии. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно быть в курсе того, на какой стадии развития находится его коллектив, учитывать в своей работе особенности каждой из этих стадий и принимать своевременные меры по предотвращению кризисных ситуаций. Сотрудники организации, вовлечены в организационные процессы, на каждой из стадий вырабатывают определенные нормы поведения. На двух последних стадиях зрелость и застой сотрудникам необходимо обновить ранее полученные знания и приобрести новые.