Методика формирования стратегии организации на базе оценки активности конкурентного окружения : на примере предприятий рынка рыбопродукции Приморского края

• Автор: Николаев, Дмитрий Валентинович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2011
• Место защиты: Хабаровск
• Количество страниц: 192 с. : ил.

1.1 Роль стратегического планирования в управлении организацией

1.2 Учт уровня активности конкурентного окружения при формировании стратегии развития организации.

1.3 Анализ основных моделей формирования стратегии организации.

Глава 2. Оценка активности конкурентного окружения.

2.1 Анализ текущего состояния предприятий рынка рыбопродукции Приморского края.

2.2 Методика оценки и идентификации типов рыночных структур

2.3 Оценка активности конкурентного окружения и определение доминирующей стратегии на примере предприятий рынка рыбопродукции Приморского края.

2.4 Классификация факторов активности конкурентного окружения.

Глава 3. Методика формирования стратегии организации

3.1. Методика формирования стратегии организации на базе оценки активности конкурентного окружения.

3.2. Применение предлагаемой методики на примере предприятий рынка

рыбопродукции Приморского края
Заключение
Библиографический список
Приложение.
Введение


Лнсоффа, стратегия это набор правил для. Набор правил И. Ансоффа представляется, нам как своего рода алгоритм, способ, позволяющий принимать верные решения в процессе своей деятельности. Этот алгоритм не имеет определнной специфики, привязывающей его к конкретной организации или виду деятельности. Он универсален и может быть применен ко всем организациям. Более того, такой подход не позволяет отличить стратегию ортадизации от внутренних регламентов, нормативов, политики руководства. Именно поэтому И. Ансофф вынужден давать пояснения, что такой набор правил объединен ор1анизационной концепцией и имеет определенные ориентиры. Процесс выработки стратегии не завершается какимлибо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет организацию на желаемое развитие. В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться достаточно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах. При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первичной стратегии. Следовательно, необходима обратная. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но1 это разные вещи. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров не будет таковой, если ориентиры организации изменятся. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности например, доля рынка в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой станут, ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры5. Английский ученый в области управления П. Дойль представляет стратегию как комплекс принимаемых управленцем решений по размещению ресурсов организации и достижению долгосрочных конкурентных преимуществ . Здесь мы видим определение в широком смысле, как комплекс принимаемых управленцем решений. Действительно, исходной точкой и неотъемлемой частью любой, стратегии являются управленческие решения. Объект управления, в данном случае, ограничивается ресурсами организации трудовыми, финансовыми, материальными, информационными и другими видами ресурсов. Однако, объект управления это гораздо более сложное явление, а именно динамическая, открытая система с целенаправленным действием. Вкачестве элементов системы выступают ресурсы организации, которые объединены специфическими для объекта управления связями и отношениями. Управленческие решения должны, прежде всего, отвечать критерию эффективности. В качестве этого критерия П. Дойль указывает долгосрочные конкурентные преимущества. Возникает вопрос должны ли цели стратегии соответствовать целям организации, для которойонасоздана Мы допускаемнекое отклонение цели стратегии от целей организации, в виду того, что субъектом целеполагания стратегии является руководитель организации, а целеполагание организации зависит от гораздо более широкого круга субъектов, который может включать в себя акционеров, сотрудников компании, менеджеров, кредиторов, потребителей, поставщиков, общества, органов государственной власти и прочих. При этом, нельзя с уверенностью сказать, что компромисс интересов этих субъектов приведет к долгосрочным конкурентным преимуществам. Но и нельзя отрицать, что цель организации может в определенных случаях совпадать с целью стратегии с развития. Мы полагаем, что обязательным требованием к стратегическому процессу должно быть устойчивость этого процесса по отношению к поставленным целям и их стабильность.