Разработка методологических основ по диверсификации основной деятельности строительных компаний в рамках отдельных проектов

• Автор: Никольский, Иван Сергеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 184 с.

ГЛАВА 1. Анализ отечественного и зарубежного опыта проведения диверсификации основной деятельности организации

1.1. Анализ состояния строительного комплекса и перспективы его развития

1.2. Определение понятия и сущности диверсификации основной деятельности предприятий

1.3. Зарубежный опыт диверсификации основной деятельности организаций

1.4. Отечественный опыт диверсификации основной деятельности предприятий

Выводы по первой главе

Глава 2 Методологические основы диверсификации основной деятельности строительных организаций в рамках отдельных проектов
2.1. Факторы и принципы, определяющие эффективность проведения диверсификации основной деятельности предприятий
2.2. Определение направлений диверсификации основной деятельности строительных организаций
2.3. Оценка преимуществ и недостатков и методы выбора наиболее эффективных вариантов диверсификации основной деятельности строительных организаций
2.4. Методические основы по обоснованию, подготовке и проведению диверсификации основной деятельности строительных организаций в рамках отдельных проектов
Выводы по второй главе
Глава 3 Практическая апробация результатов исследования при проведении диверсификации основной деятельности строительной организации ЗАО «СтройИнжПро»
3.1. Характеристика состояния и результатов деятельности ЗАО «СтройИнжПро»
3.2. Программа диверсификации основной деятельности ЗАО «СтройИнжПро» в рамках отдельных проектов
Выводы по диссертации
Заключение
Приложения
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

В последнее время все больше отечественных строительных предприятий стремится диверсифицировать свою деятельность. Процесс диверсификации проистекает вопреки условиям, создаваемым государством. За все время проведения реформ в России не было ни одного законодательного акта, который бы указывал на проведение продуманной государственной политики, направленной на поддержку этого процесса. Федеральный закон от 30 ноября 1995 г. N 190-ФЗ "О финансовопромышленных группах" явился единственным документом, дающим ряд преимуществ диверсифицированным объединениям предприятий, и направлен на сближение промышленного и банковского капитала.
Вместе с тем диверсификация деятельности в условиях переходной экономики позволяет строительным организациям быстро перестраиваться в зависимости от изменений условий хозяйствования, гибко реагировать на изменяющуюся структуру спроса, и позволяет сохранить и наиболее эффективно использовать кадровый и материально-технический потенциал организации. Кроме того, диверсификация деятельности дает возможность аккумулировать финансовые ресурсы, особенно дефицитные в России в период реформ.
Диверсификация основной деятельности это процесс предполагающий включение в хозяйственную деятельность предприятия одного или нескольких новых видов деятельности, каждый из которых обладает существенно разными качественными и количественными характеристиками, определяющими целесообразность и возможность его организации в рамках диверсификации основной деятельности. Поэтому организация каждого нового вида деятельности предполагает разработку отдельного проекта, которые могут быть взаимоувязаны в рамках программы диверсификации.
Хаотичность процесса диверсификации отечественных строительных организаций связана не только с отсутствием государственной политики, но

и с отсутствием специалистов, способных сделать этот процесс осознанным и полезным для диверсифицируемых предприятий. На многих предприятиях до сих пор не отлажен процесс стратегического планирования деятельности. Осуществляется исключительно оперативное планирование, которое позволяет поддерживать текущую деятельность, но не осуществлять планомерное и поступательное развитие. Исследования европейских экспертов показали, что на большинстве российских диверсифицированных предприятиях и объединениях предприятий отсутствуют навыки корпоративного планирования в условиях диверсификации и четко сформулированная стратегия развития.
Необходимо отметить, что строительная отрасль так же, как и другие отрасли российской экономики в том виде, в котором она функционирует в настоящее время, сформировалась в 90-х годах не эволюционным, а революционным путем. Именно поэтому в России мы наблюдаем не эволюционный характер диверсификации, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах.
Подавляющая часть строительных организаций функционирующих в настоящее время в российской экономике были образованы путем приватизации государственных предприятий. Причем если раньше строительная отрасль имела устойчивые экономические взаимосвязи в рамках единой государственной системы, (с определенными допущениями) стабильного заказчика - государство, в виде государственных программ, планов, отдельных проектов и четкие взаимосвязи с субподрядчиками, т.е. фактически вся отрасль функционировала как «единое предприятие», где вопросы экономической эффективности на уровне трестов и СМУ не имели главенствующего значения, то после передела собственности, произошедшего в начале 90-х годов, эта стройная отработанная система рухнула. Основной задачей стоящей перед топ-менеджментом строительных организаций в этот период было решение тактических задач в

Анализ результатов деятельности наиболее эффективных фирм-конгломератов позволил выделить следующие характерные черты, которыми должны обладать предприятия, чтобы добиться успеха на рынке:
- ограничение основных сфер деятельности до трёх-четырёх;
- сосредоточение внимание на производствах с низкой капиталоёмкостью;
- ограничение 30%-ми доли самой крупной сферы деятельности из соображений снижения риска;
- активизация усилий преимущественно в тех областях, где фирма занимает лидирующие позиции;
- проникновение на новые рынки предпочтительно посредством покупки предприятий, а не путём внутренней перестройки;
- отсутствием производств с интенсивным использованием ручного труда;
- продажа убыточных подразделений;
- низкая централизация управления (ограничение контроля сферами финансов, учёта, планирования, права, стратегией покупки предприятий) и соответственно предоставление автономии отдельным подразделениям;
- жесткий контроль над распределением и использованием капитала с тем, чтобы ответственные менеджеры филиалов не смогли использовать средства фирмы в своих интересах;
- поощрение руководящих работников в соответствий с достигнутыми успехами.
Наиболее успешно выступали на рынке организации, которые отдавали предпочтение диверсификационной стратегии, ориентированной на одну сильную позицию или ресурс при горизонтальных связях, а также стратегии с ограниченной вертикальной доминантой.
Наименее успешно развивались организации, придерживающиеся пассивной стратегии и стратегии с вертикальной интеграционной доминантой. Вероятная причина этого заключается в ограниченных