Организационно-экономический механизм превентивного сохранения клиентской базы предприятия : На примере ОАО "Вымпелком"

• Автор: Бабаджанян, Григорий Хачатурович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 207 с. : ил.

1. ИССЛЕДОВАНИЕ ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТИ СОХРАНЕНИЯ

КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ СОТОВОЙ ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ КОМПАНИИ

1.1. Анализ конъюнктурной ситуации на рынке сотовой связи московского

региона

1.2. Идентификация финансовых и экономических показателей сотовой

компании

1.3. Анализ чувствительности финансово-экономического состояния к

редуцированию клиентской базы

1.4. Анализ известных методов сохранения клиентской базы

1.5. Обоснование мотивации внедрения механизма превентивного

сохранения
Выводы по главе
2. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ПРЕВЕНТИВНОГО СОХРАНЕНИЯ
КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ
2.1. Формирование базовых принципов организации и облика механизма
превентивного сохранения клиентской базы
2.2. Формирование системы предикторов оттока клиентов и формирование
сценарной логики работы механизма их превентивного сохранения
2.3. Особенности применения сегментационного подхода при формировании
механизма
2.4. Разработка проекта внедрения механизма превентивного сохранения
клиентской базы
2.5. Организационно-функциональные схемы функционирования механизма
превентивного сохранения
Выводы по главе

3. ОБЕСПЕЧЕНИЕ И АНАЛИЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ
ПРОЕКТОВ ВНЕДРЕНИЯ МЕХАНИЗМА ПРЕВЕНТИВНОГО СОХРАНЕНИЯ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ В СОТОВОЙ
ТЕЛЕКОММУНИКАЦИОННОЙ КОМПАНИИ
ЗЛ. Обеспечение разработки и внедрения информационно-аналитической
системы
3.2. Организационное обеспечение механизма превентивного сохранения
3.3. Оценка изменения уровня удовлетворенности и лояльности клиентской
базы в результате внедрения механизма превентивного сохранения
3.4. Оценка изменения уровня оттока в результате внедрения механизма
превентивного сохранения
3.5. Оценка экономической эффективности внедрения разработки
Выводы по главе
Заключение
Библиографический перечень

Общая оценка проблемной ситуации. Активное развитие рынка сотовых телекоммуникаций в России ставит перед менеджерами сотовых компаний ряд новых задач. Насыщение массового рынка, сопряженное с сильной конкуренцией, значительно повышает приоритет задач, связанных с управлением клиентской базой, в частности, с сохранением клиентов. Важность задачи повышения эффективности сохранения клиентской базы определяется существенным влиянием, которое отток оказывает на объемные показатели клиентской базы предприятий и финансово-экономические результаты операционный деятельности. Попытки минимизировать отток клиентской базы предпринимались и предпринимаются всеми сотовыми компаниями России. Методы, применяемые компаниями для минимизации оттока, в большинстве случаев низкоэффективны как в аспекте динамики объемных показателей клиентской базы, так и в части финансово-экономических результатов деятельности.
Ситуация на рынке сотовой связи Москвы и Московской области, связанная с мощной конкуренцией, глобальным снижением числа новых подключений по причине насыщения рынка, возводит минимизацию оттока в ранг стратегических направлений деятельности компаний-операторов сотовой связи.
При работе по сохранению клиентской базы в основном применяется «реактивный» метод, при котором попытка сохранить клиента происходит уже после принятия клиентом решения о прекращении обслуживания компанией-оператором сотовой связи. Этот метод низкоэффективен в силу как экономических, так и психологических факторов. При его применении отслеживается закономерная зависимость: для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности необходимо повысить собственные затраты, т.к. сохранение в большинстве случаев заключается в предоставлении клиенту скидок, благодаря которым он некоторое время

Критерий оценки Тотальное снижение затрат на обслуживание клиентов Единый подход к обслуживанию, привлечение клиентов из конкурентной среды Сегментационный подход к обслуживанию
Риски Нестабильное качество, отсутствие потенциала для необходимой поддержки пользователей, необходимость в которой возникает в период сбоев, снижение лояльности. Невозможность внедрения сложных дополнительных сервисов, в силу отсутствия возможности обработки массовых обращений. Избыточные затраты на обслуживание низкодоходных сегментов, низкая эффективность. Высокие и не всегда оправданные затраты на формирование «положительных стереотипов». Снижение операционной выручки компании за счет оттока в высокодоходных сегментах. Все риски, связанные с некорректной постановкой целей при переориентации на клиентоориентирова нный подход в обслуживании. Риск неэффективных инвестиций в закупку программных и аппаратных средств, как для общения с клиентом, так и для оценки эффективности взаимодействия и повышения эффективности. Ориентация на технический и технологический аспекта клиеннтоориентиров анного подхода. Низкое качество проектирования бизнес-процессов.
Итак, наиболее перспективной, с точки зрения развития в сложившихся условиях, на практике является стратегия, построенная на базе сегментационного подхода. Компании, которые применяют эту стратегию, формируют бизнес-процессы и информационные системы на базе этой стратегии, по сути, делают первые шаги и двигаются к построению бизнеса на основе подхода и методов управления взаимоотношениями с клиентом. Развитие сотового бизнеса в направлении сегментационного и
сегментированного подхода к обслуживанию клиентов представляет собой