Реструктуризация промышленных предприятий в условиях переходной экономики

• Автор: Данилина, Ярослава Владимировна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 123 с. : ил.

v Содержание

Глава 1. Промышленные предприятия и их роль в условиях стабильной и

ПЕРЕХОДНОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1. Теоретические основы анализа функционирования промышленных предприятий

1.2. Сущность предприятия как основной, устойчивой институциональной единицы товаропроизводства

1.3. Состояние промышленных предприятий

1.4. Основные проблемы функционирования предприятий

Выводы

Глава 2. Реструктуризация предприятий как форма их адаптации к условиям

ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Y' 2.1. Определение понятия реструктуризации

2.2. Виды реструктуризации
2.3. Стратегия предприятия и реструктуризация: проблемы соответствия
2.4. Тип лидера предприятия и особенности реструктуризации
Выводы
Глава 3. Эффективность реструктуризации
3.1. Виды анализа эффективности: базисная классификация
3.2. Анализ целевой эффективности реструктуризации
3.3. Анализ экономической эффективности реструктуризации
3.4. Анализ институциональной эффективности реструктуризации
3.5. Методика формирования варианта реструктуризации
Выводы
Заключение
Литература

Актуальность исследования
Изменившиеся социально-экономические условия в нашей стране, а также накопившиеся внутренние проблемы предприятий привели к необходимости внутренних преобразований промышленных предприятий. В результате применения методов «шоковой терапии» в начале реформирования советской экономики большинство предприятий оказалось в тяжелейших условиях, а многие из них до сих пор не смогли преодолеть кризис. Поэтому в начале 90-х годов предприятия в основном были вынуждены бороться за выживание, и именно это стало главным стимулом для проведения изменений во внутренней структуре предприятия.
По мере продвижения реформ и интеграции страны в мировое хозяйство к необходимости выживания добавляются следующие стимулы для проведения изменений: необходимость конкурировать с импортными товарами; осознание необходимости укрепить свои позиции на освоенном секторе рынка или завоевать новый; для наиболее успешных предприятий - стремление сохранить устойчивость. Еще одним стимулом реструктуризации является возможность сотрудничать с западными партнерами (кредиты, поставка оборудования и т.д.), что заставляет предприятия изменять финансовую и бухгалтерскую системы по западным стандартам, внедрять ресурсосберегающие технологии, вводить элементы контроллинга. Однако нужно отметить, что изменения на большинстве предприятий носят хаотичный характер.
Только небольшое количество предприятий уже с начала 90-х осознало необходимость качественного преобразования внутренней структуры и смогло определить направление их проведения. Тем не менее к концу этого периода начинает накапливаться как положительный, так и отрицательный опыт проведения реструктуризации на промышленных предприятиях.
Как показал опрос Российской ассоциацией маркетинга, в настоящее время более 70% предприятий и компаний хотели бы провести реструктуризацию, в том числе около 25% пытаются ее проводить, остальным же мешает отсутствие необходимых инвестиций.

V’ На сегодняшний момент уже существует некоторая теоретическая база, которая могла бы использоваться в ходе реструктуризации предприятий в переходный период экономики. Но она недостаточна, противоречива и неполна. Здесь можно выделить следующие проблемы.
1. Имеется путаница методологического характера (в терминах, понятиях и определениях).
2. Значительное количество прямых заимствований из западной теории и практики функционирования предприятий не дает положительные результатов, поскольку не учитывает особенности внешней среды и траектории движения предприятий в условиях переходной экономики.
3. Отсутствие единства в представлениях руководителей реальных предприятий о сущности реструктуризации, целях, способах и средствах ее проведения не позволяет им творчески использовать имеющуюся теоретическую базу.
Подтверждением этого тезиса стал проведенный в 2003 г. ЦЭМИ РАН анализ материалов «Пилотного проекта по осуществлению региональных программ реструктуризации и развития промышленных предприятий» осуществленного Минпромнауки.
4; В качестве исходных данных для этой работы были использованы программы
реструктуризации и развития промышленных предприятий Владимирской и Рязанской областей. Анализ предоставленных программ показал, что лишь две программы из семи с большими допущениями могут считаться программами реструктуризации. Из оставшихся - три по сути представляют собой инвестиционные проекты, требующие внешних инвестиций, остальные две можно квалифицировать как «проект защиты от грозящего банкротства» и «программу создания системы автоматизированного управления предприятия».
4. Для руководителей и консультантов чаще всего является затруднительным адекватно оценить эффективность предлагаемых вариантов реструктуризации, что повышает риски ее проведения, соответственно, снижает активность проведения реструктуризации.
5. Многоаспектиость и слабоструктурируемость задач по реструктуризации промышленных предприятий диктует необходимость синтезировать принципы различных направлений науки управления, таких как стратегическое планирование, управление проектами, управление организационными изменениями, а также исполь-

• возможность снижения производительности собственных сотрудников, так как они могут расценить аутсорсинг, сопровождающийся передачей части персонала сторонней компании и увольнениями, как измену;
• необходимость, в случае неожиданного отказа от услуг аутсорсера или его банкротства, срочно искать новых партнеров или начать самостоятельно выполнять функции, ранее бывшие на аутсорсинге.
В России рынок такого рода услуг только начинает формироваться, и на сегодняшний день он представлен в основном юридическими, бухгалтерскими и рекламными агентствами. Несмотря на объективные трудности, характерные для экономики переходного периода (такие как неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений), исследователи в целом положительно оценивают перспективы использования аутсорсинга в нашей стране.
Действительно, для российских предприятий начавших реструктуризацию в условиях хронической нехватки финансовых ресурсов весьма полезны следующие преимущества, которые дает использование аутсорсинга:
• повышение эффективности деятельности предприятия без крупных дополнительных капиталовложений в дорогостоящие технологии (например, информационные);
• возможность сконцентрировать ресурсы на приоритетных для выживания и реформирования предприятия направлениях;
• возможность не повышать расходы на обучение персонала или приобретение высококвалифицированной рабочей силы.
Очевидно, что использование аутсорсинга приводит к изменению в стратегии, структуре и кадровом составе предприятия, поэтому необходимо учитывать социальные последствия передачи части функций предприятия, проводить консультации и информирование трудового коллектива, тщательно планировать программу по увольнению персонала (Лузин, 2001).
5) Уменьшение уровней иерархии (delayering).
Большое количество уровней иерархии снижает реактивные свойства предприятия: сначала информация об изменениях должна дойти до уровня, на котором принимается решение, затем через большое количество уровней спуститься к непосредственным исполнителям данного решения. При этом информация не застрахована от намеренных искажений или просто субъективности ее интерпретации.