Формирование конкурентной стратегии строительного предприятия в условиях экономической нестабильности

• Автор: Гайдаева, Светлана Михайловна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2001
• Место защиты: Тюмень
• Количество страниц: 204 с.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 .ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 .Конкурентная среда строительной организации. Диагностика внешней и внутренней среды
1.2.Процесс целеполагания (определение миссии и постановка целей строительной организации)

ГЗ.Выбор стратегии

ГЛАВА 2 .РАЗРАБОТКА КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ТЮМЕНСКАЯ ДОМОСТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ»

2.1 .Состояние и перспективы развития жилищного фонда

Тюменской области

2.2.Диагностика внешней и внутренней среды ОАО «Тюменская Домостроительная Компания»
2.3.0пределение миссии и целей ОАО
«Тюменская Домостроительная Компания»
2.4.Формирование конкурентной стратегии ОАО «Тюменская Домостроительная Компания»

ГЛАВА 3.МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ОЦЕНКЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 .Уточнение методик оценки эффективности конкурентной
стратегии строительной организации
3.2.0ценка эффективности разработанной стратегии конкуренции ОАО «Тюменская Домостроительная Компания»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ
Существенное влияние на результаты функционирования всего народного хозяйства в целом, на ход и успешность экономических преобразований, на изменение качества жизни населения оказывает жилищная проблема. В ней переплетаются важнейшие социально-экономические аспекты. Однако, эта проблема в настоящее время далека от разрешения.
В настоящее время в Российской Федерации эксплуатируется жилищный фонд в размере более 2,7 млрд. м2 общей площади, из него около 60% находится в частной собственности. За период с 1980 по 1998 гг. жилищный фонд нашей страны увеличился с 1861 до 2745 млн. м2 или на 47,5%. В среднем на одного жителя приходится 18,9 м2 общей площади жилья [40,65]. Жилищный фонд заметно ветшает, более 42 млн. м2 общей площади жилых помещений размещено в аварийных и ветхих строениях (в 1997 году - 40 млн. м2 ), в них проживают более 2 млн. человек. В среднем за год по ветхости выбывает лишь 3-4 млн. м2, а объемы капитального ремонта ежегодно сокращаются.
О низкой обеспеченности населения жильем в Российской Федерации говорит тот факт, что за период с 1980 по 1998 гг. этот показатель увеличился лишь на 40% и достиг уровня 18,9 м2 на одного жителя (для сравнения - в развитых странах этот показатель составляет 40-45 м2) [75].
Необходимо отметить также, что резко сокращается количество семей, улучшивших свои жилищные условия за период с 1990 по 1998 гг. Этот показатель уменьшился с 1296 тыс. семей в 1990 году до 344 в 1998 году, или более чем в 3,7 раз. Такой отрицательной тенденции в наибольшей степени способствовало сокращение бюджетного финансирования строительства социального жилья из-за кризисной ситуации в экономике страны.
Жилищная проблема в Российской Федерации остается достаточно острой. Об этом свидетельствует динамика ввода в действие жилых домов в Российской Федерации 1990-1999 гг., приведенная в Приложении 1 [93, с.40]. В
бизнесов фирмы. При этом целесообразно разрабатывать возможные сценарии динамики изменения матриц. Разработка динамики изменения матриц проводится для того, чтобы уяснить, приведет ли переход портфеля бизнесов в новое состояние к достижению фирмой стоящих перед ней целей. Для этого оценивается общее состояние предсказываемого портфеля бизнесов.
Анализ портфеля предполагает использование различных методов. Одним из самых известных методов является так называемая матрица Бостонской консультативной группы (БКГ), разработанная в 60-х гг. [4,21,32,55,59,70]. При помощи матрицы БКГ фирма формирует состав своего портфеля, т.е. определяет сочетания вложений капитала в различные отрасли, различные деловые единицы (рис. 1.6.).
Рост объема спроса дает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурентные позиции организации в будущем.
Матрица указывает на четыре основных позиции бизнеса:
- высококонкурентный бизнес на быстрорастущих рынках - идеальное положение «звезда»;
- высококонкурентный бизнес на зрелых, насыщенных, подверженных застою рынках (приносящие устойчивые прибыли «дойные коровы») - хороший источник наличности для фирмы;
- не имеющие хороших конкурентных позиций, но действующие на перспективных рынках «дикие кошки», чье будущее неопределенно;
- сочетание слабых конкурентных позиций с рынками, находящимися в состоянии застоя - «собаки», - отверженные мира бизнеса.