Процессно-ориентированные методы стратегического управления организацией

• Автор: Щербак, Андрей Владимирович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 149 с. : ил.

Глава 1. Теоретико-методологические основы формирования стратегии организации

1.1. Место процессного подхода в системе концепций

стратегического управления

1.2. Сравнительный анализ функционального и процессного

подходов к управлению организацией

1.3. Проблемы внедрения процессно-ориентированного управления в “функциональных” организациях
Глава 2. Инструментальные аспекты системы процессноориентированного управления организацией
2.1. Механизмы интеграции стратегического и оперативного уровней процессного управления
2.2. Оптимизация бизнес-процессов как стратегическая задача управления организацией

2.3.Анализ и моделирование бизнес-процессов организации

Глава 3. Совершенствование организационных структур на основе процессного подхода

3.1. Модель процессного управления и ее составляющие
3.2,Применение процессного подхода при разработке стратегии управления учреждением профессионального образования
Заключение
Библиография

В мировой экономике в конце XX - начале XXI вв. произошли и продолжают происходить существенные изменения, которые заставляют по-новому подходить к проблемам управления субъектами хозяйствования (в том числе компаниями), и, в частности, решать вопросы повышения эффективности их деятельности для выживания и создания базы для развития. Основанные на традиционном разделении функций системы управления организациями не успевают соответствовать потребительским требованиям к продукции и услугам, которые на современном этапе, в эпоху глобализации, меняются с поистине головокружительной быстротой. Непрерывные и довольно существенные изменения в технологиях, рынках сбыта и потребностях клиентов стали обычным явлением, и для сохранения конкурентоспособности организации вынуждены корректировать свои стратегии.
Ответом на эти требования стало создание различных концепций (подходов, методов управления): реинжиниринг бизнес-процессов, всеобщее управление качеством, управление стоимостью компании, обучающаяся организация, компания-создатель знания и т.п. В то же время очевидно, что при всей своей привлекательности ни одна подобная концепция не может стать универсальным инструментом для менеджеров. Только интеграция перспективных концепций и их разумное применение (для этого предлагаются некоторые новые методы и модели) могут привести организацию к успеху.
Одна из современных методологий менеджмента организации базируется на процессном подходе к управлению, который позволит сконцентрировать ресурсы на реструктуризации и более эффективно их использовать при последующей эксплуатации ключевых бизнес-процессов, обеспечивающих получение запланированных результатов. Использование данной методологии для управления организациями позволит оптимизировать бизнес-процессы, повысить мобильность, прибыльность и

финансовую прозрачность. Процессный подход к эффективному ведению бизнеса становится основой для системы управления качеством.
Тем самым, процессно-ориентированное управление (ПОУ) расширяет свои границы и включает дополнительные задачи:
1)изучение причин отклонения от установленного качества процессов;
2)исследование причин отклонения фактических затрат от запланированных;
3 Определение степени целесообразности восстановления характеристик действующих бизнес-процессов до нормативного уровня;
4)разработка и реализация программы профилактических мероприятий по предупреждению возможных причин несоответствия и оценка затрат на эту программу.
Таким образом, специфика концепции процессно-ориентированного управления состоит в том, что она фактически приводит к стиранию границ между управлением качеством и управлением самой организацией: понятия менеджмента качества и общего менеджмента сливаются в одно целое -понятие процессно-ориентированного менеджмента.
Прежде всего, это связано с новой трактовкой качества, которое не ограничивается характеристикой его как совокупности функциональных свойств и характеристик продукции и услуг, а рассматривает его как степень соответствия их отличительных свойств, обеспечивающих их процессов и систем управления установленным требованиям потребителей и других заинтересованных сторон. Процессно-ориентированный подход к бизнесу также создает основу для построения наиболее эффективной системы контроля во всех сферах деятельности организации.
Несмотря на большое количество работ по данной теме, многие из них либо носят общесистемный характер, либо затрагивают отдельные аспекты прикладного использования процессно-ориентированного управления на практике, что не позволяет увязать теоретические и методологические положения с проблемами реального построения и развития систем

Таким образом, стратегические цели компании должны быть спроектированы с учетом возможности их измерения с помощью количественных показателей. В свою очередь, для каждого показателя определяются целевые критерии достижения. Очень важно, чтобы показатели достижения стратегических целей компании детализировались в привязке к конкретным процессам, которые охватывают всю деятельность компании.
Достижение целевых значений показателей обеспечивает система управления бизнес-процессами, основанная на реализации циклов непрерывного улучшения (Р1ап-Эо-СЬеск-Ас1, т.е. планирование, постановка целей; документирование деятельности и результатов, предварительный анализ данных; завершение анализа, сравнение с прогнозом; решение о необходимости корректировок, подготовка и начало нового цикла). Эта система основана на рутинной, регламентированной работе владельцев процессов по улучшению деятельности организации, обеспечивающей достижение поставленных целей. Кроме того, руководителю организации необходимо осуществлять цикл непрерывного улучшения и для обеспечения достижения стратегических целей, то есть применительно к организации в целом.
При отсутствии четких стратегических целей компании и показателей для их измерения очень сложно разрабатывать показатели по каждому процессу в отдельности. В этом случае каждый владелец процесса не имеет каких-либо ориентиров для определения показателей оценки своего процесса. Это приводит к тому, что довольно часто выбираются легкие для достижения, причем формальные показатели. В такой ситуации руководству невозможно реально обосновать выбор показателей оценки процессов, выгодных для организации в целом. Работа по улучшению процессов должна сопровождаться соответствующей системой материальной мотивации, причем важно, чтобы непосредственным источником поощрения был именно экономический эффект. В свою очередь, отсутствие системы мотивации