Стратегическое управление в потребительской кооперации: теория, методология, практика

• Автор: Намханова, Маргарита Валентиновна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Новосибирск
• Количество страниц: 366 с. : ил.

Глава 1. Методологические особенности исследования
социально-экономических систем
1Л. Теоретические аспекты исследования
1.2. Управление социально-экономическими системами: эволюция, направления развития
1.3. Стратегическое управление социально-экономическими системами
Глава 2. Управление потребительской кооперацией в современных
условиях
2.1. Особенности управления в современной экономике
2.2. Роль и значение потребительской кооперации
в условиях переходной экономики
2.3. Состояние управления потребительской кооперацией
на современном этапе
Глава 3. Методология стратегического анализа развития
потребительской кооперации
3.1. Стратегический анализ как методологический инструмент исследования сложных систем
3.2. Стратегический анализ деятельности потребительской кооперации Республики Бурятия
3.3. Концептуальный подход к совершенствованию аналитической деятельности в потребительской кооперации
Глава 4. Стратегическое планирование как основа стратегического
управления в потребительской кооперации
4.1. Методология стратегического планирования
4.2. Практические аспекты формирования стратегических
планов потребительской кооперации Республики Бурятия
4.3. Оценка выполнения стратегических планов
Глава 5. Совершенствование механизмов реализации стратегических
планов
5.1. Механизмы реализации стратегических планов: проблемы, направления совершенствования
5.2. Совершенствование организационной структуры
5.3. Стратегические коррективы долгосрочных планов потребительской кооперации Республики Бурятия
5.3.1. Стратегия развития с учетом реализации приоритетного национального проекта «Развитие АПК»
5.3.2. Коррективы прогнозных показателей стратегических
планов
Заключение
Библиографический список
Приложения
Актуальность темы диссертационного исследования. Кардинальные преобразования в российском обществе требуют от субъектов хозяйствования повышения эффективности управленческих технологий.
Потребительская кооперация России к началу рыночных реформ имела более чем достаточные конкурентные преимущества, однако в силу ряда причин реализовать их не смогла. В настоящее время кооперативная система, играющая важную роль в развитии сельских территорий, слишком медленно адаптируется к новым условиям. Один из дестабилизирующих факторов - неадекватный менеджмент, существенно ограничивающий возможности развития потребительской кооперации. В связи с этим стратегическое управление, доказавшее свою эффективность в условиях рыночной экономики, приобретает ключевую роль в реформировании потребительской кооперации, повышении ее конкурентоспособности.
В кооперативном менеджменте отдельные приемы и методы стратегического управления начали использоваться с конца 90-х годов XX века. Вместе с тем целостного и последовательного характера применение принципов стратегического управления не имело, особенно на уровне регионов и хозяйствующих субъектов. Основная причина заключается в недостаточно эффективной системе действующих механизмов реализации выбранных стратегий: неумении преобразовывать стратегические цели в тактические планы; несвоевременных изменениях в бизнес-процессах в ответ на изменения внешней среды, наличии организационной структуры и организационной культуры, не соответствующих вызовам современной экономики. Все это и создает научную проблему исследования, состоящую в разрешении противоречий между потребностями кооперативных организаций в современных технологиях управления, с одной стороны, и неадекватным методологическим аппаратом, несовершенством механизмов реализации стратегических планов, с другой.

тивным последствиям для организации может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.
Таким образом, определение конкретной стратегии для организации принципиально зависит от сложившейся ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, какие рыночные возможности и угрозы имеются во внешней среде и как высшее руководство воспринимает их, как оно намерено задействовать сильные стороны своего потенциала и уменьшить слабости, наконец, какие традиции в области стратегического управления существуют в организации.
После формулировки стратегии необходимо разработать оперативные планы действий, которые посредством программы мероприятий обеспечивают реализацию стратегических целей. Операционные менеджеры, развертывая стратегические задачи, вырабатывают подробные тактические планы действий - детальные операционные планы реализации стратегии.
Наиболее важная деталь данного процесса - взаимодействие операционного менеджмента с высшим руководством. Руководство формулирует стратегию, в то время как операционные менеджеры, обладающие опытом и знаниями, определяют, как можно достичь поставленной цели в реальности в условиях действующих допущений. На этом этапе стратегия еще раз проверяется на выполнимость, так как операционные менеджеры заинтересованы в том, чтобы планы оперативных действий имели реалистичный характер, поскольку им самим придется нести ответственность за их исполнение. Если же невозможно составить реальную программу тактических мероприятий, способную привести к реализации стратегических целей, то необходимо вновь вернуться к процессу формулировки стратегии. Конкретные показатели деятельности, которые планируются, выбирается по каждому стратегическому и оперативному плану индивидуально. Определение данных показателей целесообразно производить на основе системы сбалансированных показателей -ССП [52; 53; 91; 194; 195; 222].