Стратегический контроль в антикризисном управлении

• Автор: Жаворонкова, Елена Николаевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 181 с. : ил.

Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического контроля

1.1. Место стратегического контроля в процессе

управления

1.2. Методологические основы стратегического контроля

1.3. Особенности реализации стратегического контроля в антикризисном

управлении

Глава 2. Организационно-методическое обеспечение стратегического контроля

2.1. Особенности современной информационной базы контроля в

антикризисном управлении и основные направления ее совершенствования

2.2. Методические подходы к диагностике состояния компании и оценке вероятности его ухудшения

2.3. Технологии контроля отклонений финансово-экономических

результатов и распознавания наступления кризиса
Глава 3. Разработка коммуникативной и информационной системы сбалансированных показателей как основы контроля в антикризисном
управлении
3.1. Определение ключевых компонентов факторов роста
бизнеса
3.2. Установление причинно-следственных связей и соотношений между факторами роста бизнеса
3.3. Использование сбалансированной системы показателей для оценки воздействия отдельных потенциальных проектов на стратегические цели при
финансово-экономическом оздоровлении
Заключение
Литература . Приложения

Актуальность темы исследования. Структурные преобразования в российской экономике, обусловленные развитием рыночных отношений и интеграцией России в международное экономическое сообщество, вызывают необходимость использования методов и технологий корпоративного управления, отвечающих требованиям новых экономических реалий.
Динамичная организационная среда российских компаний в первую очередь требует непрерывного совершенствования методов и инструментов стратегического управления. Однако, по мнению специалистов, успешной реализацией завершаются менее 10% сформулированных стратегий. Причины подобных неудач кроются в низкой эффективности инструментов управления и контроля реализации стратегии.
Содержание таких функций управления, как планирование, организация, анализ, учет, координация и мотивация подробно отражено в научной литературе. В то же время контроль обычно рассматривается в качестве сопутствующего процесса, и глубоких исследований по этому направлению чрезвычайно мало. Это, в частности, приводит к тому, что на практике традиционные системы стратегического контроля большинства российских компаний ориентированы лишь на отражение произошедших фактов хозяйственной деятельности, не позволяют оценить вклад нематериальных активов в достигнутые результаты и, в целом, не содержат эффективных инструментов мониторинга динамики ценности компании.
Таким образом, в современных условиях традиционные инструменты контроля, как правило, неэффективны. Это приводит к необходимости применения инструментов стратегического контроля, в большей степени ориентированных на оценку степени достижения стратегических целей компаний на основе мониторинга и управления ключевыми факторами успеха.
Данные проблемы приобретают особую остроту при первых признаках

неблагополучия в компаниях, при зарождении кризиса. Вступление в рыночную экономику вызвало у большинства российских компаний необходимость создания систем ранней диагностики кризисных явлений, разработки превентивных антикризисных мер и противодействия системным многофакторным кризисам. Однако практическая работа в этом направлении осложняется отсутствием комплексных научных разработок по теории и практике антикризисного управления и, в частности, недостатком внимания к стратегическому контролю в антикризисном управлении. Как правило, исследования либо ограничиваются изучением частных кризисных ситуаций, либо сводят меры антикризисного управления к восстановительным процедурам при финансовых затруднениях, либо рассматривают их в контексте процедуры банкротства при внешней санации и ликвидационных мероприятиях.
Вне рамок такого подхода обычно остаются возможности стратегического антикризисного контроля в фазах роста и зрелости, проведения мягких превентивных корректирующих мероприятий для стабилизации ситуации, использования позитивных аспектов кризиса как толчка к интенсивному развитию, новому росту, переходу в другое состояние.
Необходимость разработки технологий стратегического контроля, эффективных при раннем распознавании кризисных ситуаций и предупреждения их дальнейшего развития, и предопределила выбор темы диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы.
Среди зарубежных ученых, исследовавших механизмы и инструменты стратегического управления и контроля, следует отметить И. Ансоффа, К. Дикеля, Г. Джонсона, Р. Мэсона, А. Роува, К. Скулза, А. Стрикленда, А. Томпсона, К. Хаттена, Д. Шендела. Исследованиям роли и места стратегического контроля в процессе управления компанией посвящены работы таких российских исследователей, как Э.В. Афанасьев, О.С.

компании готовы раскрывать информацию о своих экономических процессах для акционеров, инвесторов и прочих стратегических партнеров.
По нашему мнению, отчетность российских компаний остается непрозрачной и не позволяет однозначно интерпретировать содержащиеся в ней финансовые показатели. Вместе с тем для инвесторов, кредиторов, собственников важным представляется не только финансовая информация, ориентированная на прошедший период, но и стратегическая информация, способствующая пониманию перспектив развития компании и идентификации факторов, которые окажут влияние на его имущественное и финансовое состояние в будущем. Представляется, что для этих целей внешним пользователя полезно иметь, а компаниям целесообразно раскрывать информацию об экономических процессах - инвестициях в НИОКР, доле рынка, темпах роста, производительности, капитальных вложениях, инновациях.
Для компаний индустриального века отчетность характеризовала, прежде всего, величину материальных активов компании в стоимостном выражении. Это предположение и сегодня является основой бухгалтерского учета. Однако значительный объем деятельности современной компании связан с управлением нематериальными активами - объектами интеллектуальной собственности и прочими ценностями, которые имеют стоимостную оценку и при этом не являются физическими объектами. К нематериальным активам относят интеллектуальный капитал, торговые марки, бренды, профессиональные навыки персонала, патенты и т.д. Как показали результаты исследования, проведенного специалистами Рпсеи^егйошеСоорегз, в структуре ценности ведущих западных корпораций нематериальные активы составляют до 80% [121]. В России руководители ведущих отечественных компаний все чаще упоминают нематериальные активы в качестве главного источника роста российского бизнеса [57, с.6].
Представляется, что для российских компаний, ориентированных на повышение своей ценности, при принятии решений о размере вложений в