Управление конкурентоспособностью строительной корпорации: теория, методология, практика

• Автор: Магомедов, Магомед Юсупович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Махачкала
• Количество страниц: 280 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1. АНАЛИЗ МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ ОСНОВ, ПРОБЛЕМ И ПУТЕЙ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ
1.1. Проблемы управления, сущность и факторы, влияющие на конкурентоспособность строительной корпорации

1.2. Особенности повышения конкурентоспособности строительной корпорации.

1.3. Формирование эффективной стратегии конкурентоспособности строительной корпорации и ее поведения на рынке.
ГЛАВА 2. ПОВЫШЕНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ КАК ВАЖНЕЙШИЙ ФАКТОР ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСТОЙЧИВЫХ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ.
2.1. Особенности обеспечения конкурентоспособности строительной продукции и ее влияние на формирование конкурентных преимуществ стронтелыюйкорпорации.

2.2. Анализ показателей конкурентоспособности строительной продукции.

2.3. Методы оценки и пути повышения конкурентоспособности строительной продукции

ГЛАВА 3. ОЦЕНКА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ЕЕ ВЛИЯНИЕ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ
3.1. Анализ и совершенствование методов оценки конкурентоспособности строительной корпорации.
3.2. Методологические основы модельного подхода к комплексной оценке конкурентоспособности строительной корпорации
3.3. Конкурентоспособность строительной корпорации как фактор повышения эффективности ее производственной деятельности
ГЛАВА 4. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫМ ПРОИЗВОДСТВОМ КАК ОДИН ИЗ ОСНОВНЫХ ФАКТОРОВ ПОВЫШЕНИЯ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ.
4.1. Схема концептуальной модели конкурентоспособности строительной корпорации как объекта управления
4.2. Информационные принципы управления и их влияние на эффективность и конкурентоспособность строительной корпорации.
4.3. Инновационное управление, как фактор повышения и обеспечения конкурентоспособности строительной корпорации.
4.4. Организация маркетинговых исследований как важнейшего инструмента для
сохранения и развития конкурентных преимуществ строительной корпорации.
ГЛАВА 5. ФОРМИРОВАНИЕ СИТУАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ.
5.1. Методологические основы формирования ситуационного управления конкурентоспособностью строительной корпорации.
5.2. Ситуационное управление снижением затрат строительного производства и его влияние на повышение конкурентоспособности строительной корпорации.
ГЛАВА 6. ВЛИЯНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМ ПОТЕНЦИАЛОМ НА КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ
6.1. Методологические основы расчета производственного
потенциала строительной корпорации.
6.2. Методические основы формирования ситуационного управления конкурентоспособностью производственного потенциала строительной корпорации
6.3. Оценка эффективности управления производственным
потенциалом строительной корпорации
6.4. Управление повышением квалификации производственного персонала и менеджмента и его влияние на повышение эффективности и конкурентоспособности строительной корпорации
ГЛАВА 7. УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ СТРОИТЕЛЬНОЙ ПРОДУКЦИИ КАК ВАЖНЕЙШЕЕ УСЛОВИЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ СТРОИТЕЛЬНОЙ КОРПОРАЦИИ
7.1. Качество продукции как важнейший фактор повышения конкурентоспособности строительной корпорации
7.2. Оптимальное регулирование соотношения цены и качества строительной продукции .
7.3. Ситуационное управление качеством строительной продукции
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


На определенном этапе прямое заимствование передового опыта обычно перестает повышать конкурентоспособность строительной корпорации и перед руководством таких корпораций возникает вопрос, что делать, если их корпорация имеет определенные сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники. Ответ на данный вопрос заключается в том, что им не обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли. При этом правильное поведение на рынке может способствовать переходу корпорации на третий уровень конкурентоспособности и стать в один ряд с лидерами отрасли. Производство же на корпорациях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы поддерживается изнутри. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период сводится к поднятию строительных корпораций до третьего уровня конкурентоспособности, т. Вместе с тем, есть корпорации, для которых и этого оказывается недостаточно. Они исходят из того, что успех часто зависит не только от того, насколько эффективно используется имеющаяся у них техника, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система корпорации, но и ее система управления. Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле слова. Корпорации третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей. Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть как организация более экономичного и адаптивного, быстро перестраивающегося аппарата управления, так и более высокая оперативность и гибкость в принятии решений, и лучшая мотивация работников фирмы. Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на индивидуальные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей, сколько внешними управленческими факторами качеством организации и эффективностью системы управления. Корпорации, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту на мировом уровне в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка. При этом все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или в структуризацию и систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб. Обычно такие корпорации являются корпорациями с производством мирового класса. При выборе того или иного пути повышения конкурентоспособности строительной корпорации необходимо, прежде всего, учитывать влияющие на нее факторы. Эти факторы, в принципе, можно считать компонентами составляющими конкурентоспособности и разделить на три основные группы техникоэкономические, коммерческие и нормативноправовые факторы . Техникоэкономические факторы включают качество, цену реализации, затраты на производство конечной строительной продукции и затраты, связанные с последующей ее эксплуатацией или использованием потребителем. Эти компоненты, в свою очередь, зависят от производительности и интенсивности труда, издержек производства, наукоемкости продукции и других параметров производственного процесса. Коммерческие факторы определяют условия заключения подрядных договоров на конкретном рынке.