Управление стратегией роста в розничных торговых сетях

• Автор: Антипова, Ольга Владимировна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 191 с. : ил.

Глава 1. Методологические и концептуальные основы формирования стратегии роста в торговых сетях
1.1 Современное состояние сетевого бизнеса в торговле и условия стратегического развития

1.2 Факторы, определяющие применение различных стратегий 27 > роста.

1.3 Типология стратегий торговых сетей

Глава 2. Формирование стратегии роста в сетевом бизнесе

2.1 Системный анализ факторов, обуславливающих стратегию роста в

развитии организации

2.2 Обоснование методического подхода к формированию

стратегии роста

Глава 3. Управление стратегическими изменениями

3.1 Оценка стратегических изменений

3.2 Мониторинг стратегии развития организации
Заключение
Приложения
Библиография

Актуальность исследования. Стратегическое развитие организаций в современных условиях является важным фактором укрепления их потенциала и социальной значимости. Синергия потенциала и социальной значимости бизнеса достигается за счёт комплексною подхода к разработке стратегий развития. В настоящее время в практике менеджмента сложилось множество подходов к пониманию стратегии, множество определений и толкований этого термина. В целом, стратегия управления понимается как система действий, необходимых для достижения поставленных целей [90, с. 57]. В то же время, определение понятия должно задавать не только общую область его применения, как-то, «для достижения поставленных целей», но и основные средства воздействия и программную направленность.
Современное развитие предпринимательских организаций в сфере торговли выделило на первый план розничные торговые сети. Популярность торговых сетей у населения обусловлена возможностью приобретать товары в комплексе с широкой системой услуг по невысоким ценам, получать значительные скидки на приобретенные товары отдельных марок, принимать участие во взаимовыгодных торговых акциях. Популярность сетевого бизнеса для предпринимателей связана с возможностями получения выгоды от сокращения издержек на единицу товара, диверсификации бизнеса, расширения масштабов деятельности, вливания инвестиций, использования товарных марок.
Перед розничными компаниями, которые выходят на сетевой рынок, встают вопросы страте! ического характера, прежде всего, связанные с выходом на уровень рынка - регионального, либо мегаполиса. В зависимости от уровня потребительского рынка должны решаться проблемы формирования ассортимента, поиска и развития недвижимости под торговые точки, подготовки персонала, создания распределительных центров, как основных элементов логистической цепи. В современной торговой практике выделилось четыре

группы торговых сетей: сети гипермаркетов («Максидом», «Лента», «О'Кей», «Икеа» и др.); сети супермаркетов («Компьютерный мир», «Домовой», «Перекресток», «Патерсон» и др.); сети магазинов-дискаунтов («Пятёрочка», «Дикси», «Находка» и др.); сети специализированных магазинов («Керамический рай», «Элис», «Белорусская обувь», «Три толстяка», «OGGI» и др.). Представители каждой группы торговых сетей применяют собственные принципы формирования ассортимента товаров и системы услуг, построения внутренних организационных отношений.
Развитие сетевого бизнеса требует применения стратегического подхода к управлению. Стратегический подход предусматривает комбинацию стратегий в соответствии с условиями внешней и внутренней среды и целями развития бизнеса. Выбор той или иной стратегии зависит от главной цели стратегии, степени неопределенности и риска в её реализации, баланса внутренних и внешних условий, имеющихся ресурсов, фактора времени, опыта и компетенции руководителей. Особую значимость имеют стратегии, обеспечивающие активное и долговременное развитие организации.
Вместе с тем, следует отметить, что дальнейшее развитие сетевого бизнеса осложняется отсутствием методологического, методического и организационного обоснования условий формирования стратегий роста. Предпринимательские структуры испытывают потребность в комплексном обосновании выбора стратегий развития. Представляет актуальность классификация типов стратегий и условий их эффективного применения, что поможет предпринимателям правильно ориентироваться в выборе стратегии.
Сетевые структуры, выбирающие активную стратегию роста, должны четко представлять сущность категории активного развития, её ключевые составляющие. Следует учитывать, что на формирование стратегии активного роста влияет множество внешних и внутренних факторов. Проведение систематизации факторов среды, применительно к типам стратегий, позволит осуществлять выбор наиболее подходящего типа стратегии в зависимости от конкретных условий развития организации.
различные лидерские стратегии, направленные на формирование конкурентных преимуществ. Стратегии конкурентных преимуществ могут опираться на наличие рынков ресурсосберегающих технологий; на развитие изысканий в области производства новых, уникальных образцов товаров; на разработку и быстрое внедрение новейших технологий в области производства и продажи товаров и услуг; на разработку новых стандартов качества товаров и услуг; на непрерывное следование за изменением спроса потребителей и другие факторы.
Для тех же условий развития организаций можно рекомендовать стратегии формирования стержневых компетенций. Они обеспечивают лидерскую позицию организации на потребительском рынке за счет комплексного подхода к формированию её преимуществ в формах работы с потребителями, поставщиками и собственным персоналом. Формирование стержневых компетенций связано с процессом непрерывного обучения руководителей и персонала по освоению новых технологий и адаптации к проводимым изменениям.
Конкурентные стратегии целесообразно разрабатывать на среднесрочный и краткосрочный периоды и периодически менять их в зависимости от прогнозируемой ситуации.
• В условиях прогнозирования нестандартной среды развития бизнеса целесообразно разрабатывать формализованные стратегии, которые позволяют оценить ожидаемый результат стратегического развития и выбрать наилучшие параметры корпоративного профиля. Формализованные стратегии позволяют снизить риск в развитии бизнеса, их можно использовать также при промежуточной оценке развития предпринимательской организации. Формализованные стратегии, как правило, дополняют общую стратегию развития организации, так как содержат методы анализа и инструментарий для проведения сравнений различных характеристик корпоративного профиля.
Приведенные в таблице 1.4 факторы внутреннего развития показывают, что при реализации любой стратегии роста необходимо опираться на позитивный состав факторов и надлежащим образом формировать их. Для того, чтобы избежать негативного влияния факторов, необходимо, наоборот, устранять их