Процессная реструктуризация как инструмент антикризисного управления организацией : на примере предприятий лесозаготовительной промышленности Республики Коми

• Автор: Соколова, Галина Юрьевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2010
• Место защиты: Сыктывкар
• Количество страниц: 192 с. : ил.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические и методологические основы процессной реструктуризации как важного инструмента антикризисного управления

1.1. Теория и практика антикризисного управления предприятием

1.2. Место и роль процессной реструктуризации при реформировании предприятий в условиях рыночных преобразований
1.3. Процессно - ориентированный подход к управлению предприятием при реализации стратегии антикризисного управления
Глава 2. Антикризисный аспект применения процессной реструктуризации на предприятиях лесозаготовительной промышленности
2.1. Анализ ситуации и проблем антикризисного управления на предприятиях лесозаготовительной промышленности
2.2. Управление бизнес — процессами на основе принципов антикризисного управления с учетом технологических особенностей лесозаготовительного производства
2.3. Анализ бизнес-процессов и механизм проведения процессной реструктуризации на лесозаготовительном предприятии на основе данного анализа
Глава 3. Совершенствование системы управления и оценка эффективности антикризисного управления предприятием лесозаготовительной промышленности на основе процессного подхода
3.1. Формирование эффективной системы управления бизнес — процессами предприятия лесозаготовительной промышленности в рамках реализации стратегии антикризисного управления
3.2. Построение процессно - ориентированной модели антикризисного управления лесозаготовительным предприятием
3.3. Оценка эффективности применения процессной реструктуризации в системе управления лесозаготовительным предприятием
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Введение
Актуальность темы исследования. Современная ситуация в экономике России, вызванная проведением кардинального реформирования и расцениваемая экономистами как «постреволюционный период», привела к появлению жестких кризисных явлений, связанных с функционированием предприятий в новых экономических условиях с высоким уровнем нестабильности. Для многих промышленных предприятий первоочередной тактической задачей является выход из кризисной ситуации и недопущение банкротства. Подобный подход на микроуровне не позволяет достичь устойчивой работы в долгосрочной перспективе, а на макроуровне -значительного и устойчивого роста ВВП. Поэтому особое значение приобретает формирование эффективного механизма стратегического управления предприятиями, с учетом постановки стратегических целей деятельности, адекватных рыночным условиям, и поиска путей их достижения. В современной ситуации данный подход неразрывно связан с антикризисным управлением, поскольку только на его основе можно добиться эффективного пересмотра стратегии развития большинства промышленных предприятий, находящихся на разных этапах кризиса.
Кризис является необходимой ступенью экономического развития. Преодолевая кризис, организация поднимается тем самым на качественно новую ступень развития, если кризис оказывается действительно преодоленным, а не заглушённым, отсроченным и т.п. Подлинное преодоление экономического кризиса предполагает фундаментальную реструктуризацию производственно-хозяйственной деятельности, начиная с процесса производства, организационно-управленческой структуры, подбора и расстановки кадров и завершая маркетингом и стратегией научно-технического и социально-экономического развития. Чтобы оставаться конкурентоспособной, организация должна быть в состоянии быстро реагировать на происходящие изменения. Предпосылкой адаптируемости предприятий может стать прозрачность бизнес-процессов.
С точки зрения организации хозяйственной деятельности, характерной чертой российских предприятий является функциональный подход. Однако в рыночной экономике данный подход затрудняет гибкое управление предприятием. Отсутствие четкой связи между функциями в управлении приводит не только к снижению качества выпускаемой продукции, но и к неэффективной структуре затрат, и как следствие, к снижению прибыли, или еще хуже, к увеличению убытков. Именно поэтому использование процессного подхода, позволяющего интегрировать основные функции управления в единое целое, становится все более актуальным для российских предприятий. Реструктуризация системы управления в рамках процессного подхода дает возможность четко идентифицировать проблемные области, ведущие к возникновению кризиса, и своевременно принимать соответствующие антикризисные меры.
Анализ «постреволюционного периода» экономического развития России, показывает, что кризис по-разному отразился на развитии различных отраслей российской экономики. В большей степени он сказался на тех отраслях, где выпускаемая продукция отличалась низкой конкурентоспособностью на рынке, производство характеризовалось крайней отсталостью применяемых технологий, система управления не соответствовала требованиям рынка. К числу таких отраслей может быть отнесена лесозаготовительная промышленность. Являясь крупнейшей лесной державой мира, Россия по душевому уровню производства и потребления основных видов лесопродукции уступает всем промышленно развитым и многим развивающимся странам мира. Уровень ресурсоемкое™ и трудоемкости единицы лесобумажной продукции в России значительно превышает аналогичные показатели развитых лесопромышленных стран мира (США, Финляндия, Швеция, Канада). А Республика Коми на общем фоне отставания смотрится еще более удручающе. Не смотря на то, что республика обладает примерно половиной всех лесных запасов европейской части

стадии развития организации начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия «организационной усталости», преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть организация, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. организация с традиционной структурой. Но может возникнуть и организация с рефлексивной структурой, т.е. структурой, в которой учтен весь прошлый опыт и в которой может возникнуть механизм саморазвития организации.
Теория фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ) — ТФТБ также выделяет пять основных стадий развития систем управления, но акцентирует свое внимание не столько на функциональных, сколько на структурных аспектах ее развития [176].
Первые две фазы развития бизнес-систем по ТФТБ практически идентичны теории, выдвинутой Грейнером, а основная новация проявляется на третьей стадии развития организации. Модель ТФТБ выглядит следующим образом:
- фаза управления бизнес-идеей и кризис компетенций;
- фаза управления функциями и кризис координации; фаза управления процессами и кризис контроля; фаза управления сетями и кризис бюрократии;
- фаза управления нематериальными активами и кризис бизнес-идей Для третьей стадии организационного развития также характерно
делегирование и диверсификация, но уже исходя из названия, можно сделать вывод, что теоретической основой здесь является уже не функциональный, а процессный подход. Предназначение системы управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности.
Следующий этап — фаза управления сетями или стадия координации. Фактически, это такое же управление процессами, как и на предыдущей стадии, только на более высоком уровне развития. Кризис же данного этапа заключается в том, что дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает