Управление рисками реструктуризации промышленных предприятий

• Автор: Мазурин, Николай Михайлович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 186 с.

Глава 1. ПРОБЛЕМЫ И РИСКИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ

ПРЕДПРИЯТИЙ

1.1 Цели, этапы и задачи проектов реструктуризации предприятий

1.2 Предпроектная диагностика проблем реструктурируемого предприятия

1.3 Рисковый спектр реструктуризации предприятия

Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

2.1 Интегративная система управления рисками реструктуризации предприятия

2.2 Картографирование рисков реструктуризации предприятия

2.3 Проектирование взаимодействия подразделений предприятия при управлении рисками реструктуризации
Заключение
Библиография
Приложение №1 Диагностическая анкета
Приложение №2 Экспозиции рисков ущерба активам фирмы

В настоящее время состояние российской экономики достаточно специфично: значительная часть ее основных фондов работает, устарела, она работает еще с советских времен. В то же время вся система хозяйственных связей предприятий и организаций, менеджмент, социальная база, взаимодействие с государственными, региональными, местными органами власти переменилась коренным образом. Разумеется, обновление основных фондов происходит, строятся и оснащаются новые предприятия. Однако соотношение старых и новых основных фондов до сих пор не соответствует как задачам структурной перестройки экономики, так и повышению конкурентоспособности российских предприятий. Тому имеется много причин и объективного, и субъективного характера, и, в частности, - отсутствие внятной государственной промышленной политики, тех подходов к ней, которые устраивали бы и государство, и бизнес - сообщество.
Подавляющее большинство предприятий, преодолевших стагнацию, кризис производства и сбыта, угрозу банкротства, сохранивших и развивших свой производственный, экономический и интеллектуальный потенциал, сделали это не благодаря, а вопреки, той ситуации, в которой они оказались в переломный момент российской истории в конце 80-х и начале 90-х годов. Вопреки действовавшей в то время налоговой системе, которая дестимулировала экономическое развитие. Вопреки роли государства, устранившегося от выбора и поддержки перспективных отраслевых направлений. Вопреки таможенной политике, отменившей всякие преференции в приобретении тех технологий и технических средств, которые могли бы отечественным предприятиям не уступить рыночные ниши зарубежным конкурентам. Вопреки галопирующей инфляции и криминальному беспределу.
И благодаря образованию, уму и воле тех руководителей, специалистов и рабочих, которые смогли преодолеть старую парадигму хозяйствования и
быстро освоить рыночные методы управления, преодолеть психологические барьеры, наладить новые хозяйственные связи. Благодаря тому, что они поняли, что такое диктат спроса, поняли, что «раньше надо продать, а лишь потом произвести». И благодаря приходу на производство молодых, хорошо
обученных кадров бизнес-специалистов. Благодаря тому, что были приглашены консультанты, вместе с которым был сделан своевременный и обоснованный выбор направлений реструктуризации предприятий для того, чтобы они стали успешными: открыты новые линии бизнеса и закрыты неперспективные; снижены издержки и определены инвестиционные приоритеты; введена действенная система материального стимулирования и учтены рыночные и другие риски; трансформирована производственная и управленческая
структура и т.д.
Среди множества факторов, сопровождающих реструктуризацию промышленных предприятий, особенно актуальными являются риски,
реализация которых в состоянии не только свести на нет заложенные цели реструктуризации, но и нанести предприятию серьезные, если - при крупных проектах - не разрушительные ущербы. И если технико-технологические риски, связанные с запуском новой продукции, строительством новых
производственных помещений, качеством и т.п., были в большинстве своем известными, то риски формирования и запуска новых организационно -экономических механизмов, маркетинговые риски, риски заемщика, риски бизнес-планирования и целый ряд рисков внешнего и внутреннего характера оказались новыми, неизвестными. Не говоря уже о рисках слияния и недружественного поглощения, рисках горизонтальной и вертикальной интеграции и диверсификации в непривычной рыночной среде.
Привычная структура и методы технико-экономических обоснований перестали удовлетворять требования акционеров и инвесторов именно в силу непроработанности рисковой проблематики реструктуризации. Значительное число неудач проектов реструктуризации, в том числе при создании совместных предприятий в 90-х годах прошлого столетия и начала нынешнего

позволяют получить достаточно реальную оценку положение продукции предприятия в рыночной нише (например, по матрице «Продукт-рынок», или по матрице Портера1) и принять решение о целесообразности снятия с производства определенной продукции, расширение производства другой,
освоения третьей и т.д. (предварительно можно сделать вывод о
целесообразности прекращения производства промышленных мониторов, расширения производства продукции связи типа «А» и типа «В» и постановки на производство новой разработки-изделия спецтехники типа «1-С»);
- перевести взаимоотношения производственных звеньев предприятия на экономическую (а не только на технологическую) основу путем совершенствования производственной структуры и выделения бизнес-единиц (это требование диктует, кстати, одно из важнейших направлений реструктуризации);
- разработать качественный бизнес-план, соответствующий предлагаемому варианту производственной программы и, представив его известной
предприятию или новой кредитной организации, решить вопрос о
финансировании этой программы или ее реализации путем использования факторинга или других финансовых инструментов;
- провести аттестацию финансовых работников предприятия и по ее результатам принять кадровые решения;
- сформировать программу тотального обучения финансовому менеджменту как финансовых, так и линейных руководителей и специалистов (разумеется, программы должны быть различными по тематике и продолжительности обучения).
4. Менеджмент предприятия несовременен, он базируется на традиционной линейно-функциональной схеме. Как ни странно, но до сих пор на предприятии имеются рецидивы управления, свойственные прежней экономической формации, где главным было не продать продукцию, а произвести ее, что было понятно в условиях дефицита. Именно здесь кроется причина недостаточной
1 См., например: Хершген X. Маркетинг. М., ИНФРА-М, 2000