Организационно-методическое формирование системы контроллинга на стекольном предприятии медицинской промышленности

• Автор: Матвеев, Сергей Сергеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 136 с. : ил.

Глава 1. Основные теоретические положения организации контроллинга на предприятии

1.1. Основные теоретические положения управленческого учета затрат на производство

1.2. Основные направления развития концепции контроллинга

1.3. Современное состояние методологии управления предприятием с применением контроллинга на основе сбалансированной системы показателей
Глава 2. Анализ состояния систем управления затратами на стекольных предприятиях медицинской промышленности

2.1. Анализ относительной эффективности систем управления стекольных предприятий

2.2. Анализ организации управленческого учета затрат и методов калькулирования себестоимости продукции

2.3. Анализ системы показателей, используемых в текущей деятельности предприятий

Глава 3. Формирование системы контроллинга на стекольных предприятиях медицинской промышленности
3.1. Стратегические основы контроллинга на основе сбалансированной системы показателей
3.2. Адаптация организационно-функциональной структуры предприятия для перехода к стратегическому управлению
3.3. Каскадирование сбалансированной системы показателей и интеграция ее в систему бюджетирования предприятия
Заключение
Библиография

Актуальность темы исследования. Складывающаяся сегодня в России общественно-экономическая ситуация вызвала к жизни новые реалии и понятия, которые во многом являются определяющими в деятельности отечественных стекольных предприятий медицинской промышленности. По итогам работы российской медицинской промышленности в 2004 г. участниками Ассоциации «Росмедпром» был сделан вывод, что негативные тенденции, сложившиеся в 2003 г. в отрасли, сохранилась. На фармацевтическом рынке по-прежнему преобладают дорогие импортные лекарства, недоступные основной массе населения. Доля лекарств отечественного производства на фармацевтическом рынке России составляет менее 25% и продолжает снижаться (по данным Росстата в 2004 г. в медицинской промышленности было зафиксировано падение производства на 3,9%). Данная негативная тенденция отражается и на производствах, обеспечивающих фармацевтические предприятия сырьем и товарами производственного назначения.
Стекольные предприятия, удовлетворяющие нужды медицинской промышленности в упаковке, переживают в настоящее время серьезные изменения, находясь в процессе эволюции, в основе которой лежит переход индустрии от производителя к потребителю, имеющему возможность менять схему осуществления покупок, опираясь не на необходимость, а на выбор. Достаточно недавно усовершенствованная продукция предполагала более высокую цену. Данная зависимость в современных условиях все меньше становиться оправданной, товары лучшего качества необходимы для поддержания уровня продаж и привлечения покупателей, в современных условиях практически не существует прямая зависимость между размером компании, ее прибыльностью и рыночной стоимостью. Поэтому одним из основных направлений совершенствования управления стекольным

предприятием становится поиск внутренних резервов повышения эффективности деятельности.
Сейчас системы оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности большинства стекольных предприятий базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании, и, следовательно, ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, и опускают аспекты стратегического развития:
1. Видение и стратегия не обеспечивают руководства к действию. Менее 40% менеджеров среднего звена и 5% сотрудников более низкого уровня четко понимают видение и действуют на основе стратегии.
2. Задачи, достижения и инициативы сотрудников не связаны со стратегией. Как правило, они устанавливаются в соответствии с годовым финансовым планом. Только 50% высших руководителей, 20% менеджеров среднего уровня и 10% сотрудников низшего уровня осуществляют свои действия и используют системы поощрения ориентированные на исполнение стратегии.
3. Распределение ресурсов не связано со стратегией. Только 43% компаний имеют стратегии четко связанные с годовым бюджетом.
4. Обратная связь имеет тактический характер. Системы оценки ориентированы на контроль краткосрочной операционной эффективности, а не долгосрочной стратегии. В среднем 45% менеджеров не тратят времени на обсуждение и принятие стратегических решений, 85% команд управленцев тратят менее одного часа в месяц.
Наиболее действенным механизмом раскрытия внутреннего организационного потенциала путем интеграции стратегических целей в текущую деятельность предприятия является внедрение системы контроллинга. Концепция контроллинга - один из наиболее перспективных, практически значимых и широко признанных в западных странах инструментов управления

конкурентов, либо по причине дальнейшего развития технологий. Чем выше «часовая скорость» индустрии, тем короче срок жизни существующего преимущества, которое делает компанию конкурентоспособной. И практически в каждой отрасли происходит ускорение «часовой скорости». Этот процесс не столь стремителен в стекольной промышленности, но необходимо понимать, что в мире конкуренции существуют только две возможности: либо проиграть, оставаясь в статическом положении, либо, изменяться адекватно внешней среде, тем самым выигрывая.
Для того чтобы быть лидером в мире стремительно изменяющихся передовых технологий и всеобщей конкуренции, необходимо учиться двигаться быстро, постоянно улучшать продукцию и, что гораздо важнее, усовершенствовать производственные процессы в условиях все более жестких временных рамок. Реализация данных целей требует наличия тщательно проработанной системы показателей финансово-хозяйственной деятельности предприятия, позволяющей высшему менеджменту свободно ориентироваться в текущей ситуации и принимать своевременные эффективные стратегически обоснованные решения по развитию и оптимизации существующих бизнес-процессов.
В настоящее время современным требованиям в области оценки эффективности финансово-хозяйственной деятельности наиболее соответствует североамериканский вариант концепции контроллинга - сбалансированная система показателей (ССП), интегрирующая показатели стратегического контроллинга в оперативную деятельность предприятия и обеспечивающая наиболее полное соответствие принимаемых оперативных решений существующей стратегии предприятия.
Прежде чем приступить к разработке рекомендаций по формированию и внедрению элементов контроллинга в систему управления предприятием, необходимо дать характеристику текущему состоянию анализируемого объекта и позиционировать его в области организации бизнес-процессов относительно предприятий с технологически сходными производственными процессами.