Реструктуризация предприятий пищевой промышленности территории : На примере Еврейской автономной области

• Автор: Аверина, Ольга Валерьевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Хабаровск
• Количество страниц: 117 с. : ил.

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК ПРОЦЕСС ПРЕОБРАЗОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Эволюция взглядов на сущность и структуру

организаций и процесс реструктуризации

1.2. Факторы реструктуризации

1.3. Этапы проведения реструктуризации

ГЛАВА 2. ОЦЕНКА НЕОБХОДИМОСТИ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

2.1. Общее состояние пищевой промышленности ЕАО

2.2. Анализ мероприятий по обеспечению продовольствием

населения ЕАО

2.3. Методический подход к комплексной диагностике на предприятиях пищевой промышленности ЕАО
ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ПО ОСУЩЕСТВЛЕНИЮ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ ЕАО
3.1. Методические положения по направлению организационной реструктуризации
3.2. Методические положения по направлению производственной реструктуризации
3.3. Методические положения по направлению финансовой реструктуризации
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Библиографический список
использованной литературы
Актуальность диссертационного исследования. Начиная с 1990 года по ряду объективных и субъективных причин в России начался ускоренный спад производства. По отдельным отраслям пищевой промышленности производство за 1991-2000 годы, например, снизилось на 40-50%. Общее ухудшение социально-экономического положения страны, падение платежеспособного спроса значительной массы населения привело также к существенному снижению душевого потребления продукции пищевой промышленности. Все это еще более ухудшило положение пищевой промышленности, оказавшейся неконкурентоспособной по отношению к импортному продовольствию, дешевому, но некачественному.
Техническая база пищевой промышленности отстала от современных требований. Основные производственные средства отрасли были изношены физически более чем наполовину, а морально практически полностью. Все это остро усугубляется технологической отсталостью, финансовой неустойчивостью предприятий отрасли. В результате пищевая промышленность оказалась неспособной решить основную задачу обеспечения населения качественными продуктами питания в нужном ассортименте, качестве и по доступным ценам.
В пищевой промышленности медленно осуществляется структурная перестройка, предприятия функционируют неустойчиво, многие из них на грани банкротства. Поэтому сегодня надо вести разговор о кардинальных комплексных преобразованиях, способных вывести предприятия пищевой промышленности на новый уровень. Реструктуризация как средство достижения такого результата должна стать важнейшей составляющей частью развития пищевой промышленности, средством улучшения состояния организации за счет собственных ресурсов, с тем, чтобы впоследствии привлечь внешнее финансирование отечественных и, возможно, зарубежных инвесторов.
Между тем, организация является основой экономической системы
любой страны и определяет ее конкурентоспособность и потенциал экономического роста. Россия в данном случае не является исключением. Современные условия функционирования российских и зарубежных промышленных организаций отличаются высоким динамизмом и непредсказуемостью. Усиливается конкуренция, расширяются ее границы. Развитие информационных технологий обусловливает возможности для продвижения на новые рынки: так, сеть 1^егпе1 породила электронные способы продаж и рекламы и стала средством доступа к более широкому кругу покупателей. За счет технологий рабочее место перестает быть связанным с физическим местоположением организации. Повышаются требования к работникам в плане скорости, качества и разнообразия выполняемой работы. Менеджерам также приходится приобретать новые навыки, позволяющие быстро адаптироваться к изменениям и не упустить открывающиеся возможности.
Таким образом, в современных условиях требования к организационной эффективности становятся более углубленными, поэтому традиционные методы управления зачастую не дают желаемого результата.
Руководители российских организаций склонны винить в своих проблемах преимущественно внешние причины: несовершенство гражданского и налогового законодательства, нестабильность национальной валюты, полное отсутствие или недостаточность государственной поддержки предпринимательства. При этом обычно не рассматривается возможность исправления ситуации за счет собственных ресурсов, руководители предприятий рассчитывают только на внешнюю помощь. Реструктуризация может стать средством улучшения состояния организации за счет собственных ресурсов, с тем, чтобы впоследствии привлечь внешнее финансирование отечественных и, возможно, зарубежных инвесторов.
Зарубежные исследователи фокусируют свое внимание на успешных примерах реструктуризации или реинжиниринга компании да и внешние условия проведения данных преобразований в развитых странах значительно

Продолжение табл
7 Организация работы экспертной группы по оценке эффективности реализации проекта и достоверности представленных материалов 5-10 ч. Экспертное заключение о проекте; определение его приоритетов
8 Работа координатора совместно с разработчиками по увязке основных разделов и полной структуризации бизнес-плана 20-30 ч. Первоначальный вариант бизнес-плана
9 Согласование полученных данных со специалистами организации-исполнителя и инвестора по разделам бизнес-плана. Сбор замечаний по проекту 5-10 ч. Ознакомление специалистов организации с первоначальным документом; формирование пакета предложений по дополнению бизнес-плана и его уточнению
10 Устранение недостатков с учетом замечаний, доработка проекта 10-15 ч. Изменения и дополнения, предложенные специалистами, учтены
11 Представление полного текста и проведение совещания по его обсуждению со всеми заинтересованными лицами: инициаторами проекта, представителями организации-исполнителя, инвесторов и разработчиками бизнес-плана 2-5 ч. Презентация бизнес-плана; формирование у заинтересованных лиц единого видения ситуации; начало реализации проекта (либо его отклонение); принятие бизнес-плана как руководства к действию
При разработке полного комплексного бизнес-плана развития организации в целом рекомендуется следующий порядок:
-бизнес-планы дочерних предприятий;
-детальная проработка конкретных бизнес проектов фирмы;
-бизнес - программы деятельности фирмы по направлениям (маркетинг, производство, финансы, транспорт, НИОКР и т.д.);
-комплексный бизнес-план реструктуризации (развития) организации. Исходная информация для бизнес-плана. Данный этап важен для составления бизнес-плана и позволяет четко определить цели и задачи будущего проекта. Информация о спросе предполагает выяснение (уточнение) характеристик продукции проекта, возможную цену (торговые наценки) продукции конкурентов, объем спроса с учетом рыночных трендов и место