Совершенствование системы текущего планирования инвестиционно-строительного холдинга

• Автор: Пономаренко, Наталья Викторовна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Новосибирск
• Количество страниц: 183 с. : ил.

1. КОРПОРАТИВНЫЕ ОБЪЕДИНЕНИЯ КАК ПЕРСПЕКТИВНАЯ ФОРМА ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ЭЛЕМЕНТОВ
ОТЕЧЕСТВЕННОЙ ЭКОНОМИКИ
1.1. Организационные аспекты функционирования.инвестиционностроительного холдинга
1.2. Экономические аспекты управления инвестиционно-строительным холдингом
1.3. Инновации и их роль в постановке системы бюджетирования
2. АНАЛИЗ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ТЕКУЩЕГО ПЛАНИРОВАНИЯ В СИСТЕМЕ УПРВЛЕНИЯ ИНВЕСТИЦИОННОСТРОИТЕЛЬНЫМ ХОЛДИНГОМ
2.1. Место бюджетирования в управлении инвестиционно-строительным холдингом
2.2. Классификация, модели и подходы к бюджетированию
2.3. Методика постановки системы бюджетирования в инвестиционностроительном холдинге
3. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ И МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВНЕДРЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
3.1. Разработка рекомендаций по практическому внедрению системы
бюджетирования в инвестиционно-строительном холдинге
3.2. Подходы к программной реализации системы бюджетного управления инвестиционно-строительного холдинга
3.3. Методический подход к формированию системы бюджетов инвестиционно-строительного холдинга
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА
ПРИЛОЖЕНИЯ
Российский строительный рынок характеризуется ростом деловой активности. Объем выполненных работ в данной отрасли деятельности в 1 полугодии 2005г. составил 662,4 млрд.руб. или 105,8% к уровню соответствующего периода предыдущего года. Развитие строительного комплекса невозможно без интенсивного развития организаций, функционирующих в инвестиционно-строительной сфере. В настоящее время вновь возникает необходимость создания единой системы строительного комплекса, обеспечивающей взаимосвязь всех стадий производства строительной продукции.
Развитие интегрированных структур напрямую зависит от правильно организованной системы управления организацией. Поскольку создание самоуправляемых структур приводит к взаимодействию большого количества юридических и физических лиц (в форме индивидуального предпринимателя (ИП)), принципы стратегии развития предприятия, включая финансовый, инвестиционный, кредитный и прочие аспекты функционирования «проектирует» высший менеджмент холдинга.
Успешная деятельность объединений обусловлена как своевременными и правильными решениями высшего менеджмента в текущей работе, так и в вопросах стратегии, которая должна разрабатываться не только на основе внутренних условий хозяйствующего субъекта, но и с учетом влияния текущего развития экономической системы, сложившейся в России на данном этапе.
Примером организации с территориально распределенной структурой и наличием в составе холдинга предприятий разного профиля является группа компаний Сибирьстройинвест, с годовым объемом реализации 680 млн.руб.
Практика развития рыночной экономики свидетельствует о высокой жизнеспособности и эффективности холдинговых предприятий. Несомненны
и преимущества, возникающие в результате такого объединения хозяйствующих субъектов:
-оптимизация структуры управления,
-создание подразделений для обслуживания собственных потребностей,
- налоговое и финансовое планирование,
-повышение устойчивости бизнеса и управление имущественными рисками,
- улучшение рекламного имиджа предприятия,
- диверсификация направлений деятельности прочее.
Хотя холдинговые предприятия не всегда используют преимущества, возникающие в результате объединения для достижения поставленных целей, тем не менее, интегрированные структуры развиваются и становятся базисными структурами экономической системы.
Очевидно, что процесс интеграции сопровождается повышением проблемы управляемости объединением хозяйствующих субъектов. Приоритетными проблемами руководителей российских компаний являются:
- несовершенство системы управления и организационной структуры;
- недостаточное количество инвестиционных ресурсов;
- отсутствие или недостаточное развитие системы мотивации персонала, а также отсутствие ориентации персонала на стратегические цели;
- необходимость повышения уровня конкурентоспособности организаций;
- низкий уровень отдачи от инвестиций и прочее.
Решение вышеперечисленных задач возможно осуществить применяя современные методы управления, концентрируя внимание на внутренних ресурсах организации, на совершенствовании и упорядочивании механизмов управления.
Основой эффективной управленческой деятельности инвестиционностроительного холдинга является планирование. На его основе обеспечиваетпреобразования «входящих» ресурсов в «исходящие» работы и услуги. Наличие строительного производства влечет за собой методологическую и практическую сложность, формирования системы бюджетного управления в организациях строительной отрасли по сравнению с другими сферами экономики. Кроме того, на процесс постановки системы бюджетирования оказывают влияние технологические особенности производственного процесса каждого конкретного предприятия. Поэтому качественное бюджетирование невозможно без участия различных специалистов: экономистов, финансистов, бухгалтеров, специалистов производственно-технического отдела и т.д. В рыночных условиях хозяйствования эффективность функционирования строительного холдинга во многом зависит также и от структуры финансовой службы, задачами которой по нашему мнению являются:
- подготовка финансового обоснования проектов для получения подряда на строительство;
- финансовое прогнозирование и бюджетирование, контроль за исполнением финансовых планов;
- ведение всех видов учета;
- формирование внутренней (управленческой) отчетности;
- подготовка внешней (бухгалтерской, налоговой) отчетности;
- управление оборотными активами и привлечение необходимых заемных средств.
Финансовая служба инвестиционно-строительного холдинга занимается подготовкой документации для участия в конкурсах на подряд. Для решения этой задачи необходимо правильно рассчитать себестоимость проекта, спрогнозировать ее изменения, провести предварительные переговоры о привлечении заемных оборотных средств под оптимальные проценты. Часто победа в конкурсе на крупный подряд зависит от способности финансовой службы оперативно определить резервы снижения плановых накоплений и накладных расходов, что позволяет подготовить наиболее выгодное для заказчика и в то же время не убыточное для компании предложение.