Разработка системы информационно-аналитической поддержки стратегического управления предприятием

• Автор: Латунин, Андрей Алексеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 147 с. : ил.

Глава 1. Анализ существующих методов и инструментов информационноаналитической поддержки процессов управления на предприятии

1.1. Основные положения «классических» и современных

школ управления

1.2. Основные принципы и инструменты информационно-аналитической поддержки процессов управления на предприятиях
1.3. Задачи совершенствования информационно-аналитической поддержки процессов стратегического управления предприятием
Глава 2. Разработка теоретических и методических положений, инструментов и модели информационно-аналитической поддержки стратегического менеджмента на предприятии

2.1. Факторы, формирующие требования к системе управления

в условиях высокодинамичного производства

2.2. Стратегический контроллинг как система информационноаналитической поддержки стратегического менеджмента
2.3. Структурно-логическая модель информационно-аналитической поддержки процессов стратегического управления

Глава 3. Внедрение системы информационно-аналитической поддержки

стратегического менеджмента на предприятии в рамках методологии проектного менеджмента
3.1.Интегрирование модели информационно-аналитической поддержки в систему стратегического и оперативного менеджмента предприятия
3.2. Обоснование целесообразности проектного подхода к внедрению системы стратегического контроллинга на предприятии
3.3. Опыт и практическая реализация методов и инструментов стратегического контроллинга на предприятии
Общие выводы
Литература

В настоящее время управление процессами на российских предприятиях требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных динамикой изменения внешних и внутренних факторов, главным из которых является неполная и недостоверная информация как о текущем состоянии, так и перспективах собственного предприятия, Это объясняется прежде всего возрастанием конкуренции и уровня требовательности со стороны клиентов, изменениями внешней и внутренней среды предприятия, сокращением жизненного цикла продукции и появлением новых информационных технологий и средств коммуникации. Значительное влияние на экономику и менеджмент российских предприятий также оказывают процессы, происходящие в международной финансово-экономической сфере -глобализация рынков и рост международной конкуренции, формирование стратегических альянсов среди предприятий в рамках одной отрасли и на межотраслевом уровне, рост экологического сознания и социальной ответственности за результаты хозяйственной деятельности и др.
Перечисленные обстоятельства требуют критического пересмотра традиционных подходов к управлению и формированию новой методологии, принципов и инструментов реализации основных функций и задач менеджмента на предприятиях, а также модернизации организационной и информационной структуры предприятия в таком направлении, чтобы решались проблемы предприятия, предопределяющие стабильные успехи не только в настоящем, но и в долгосрочной перспективе.
В качестве такой концепции и методологии могут быть использованы теоретические принципы и инструментарий контроллинга, получившего распространение в последние десятилетия в Европе и представляющего собой системную методологию и философию мышления менеджеров, которая позволяет обеспечить выживание и развитие предприятия в долгосрочной перспективе.

На уровне предприятия выделяют стратегический и оперативный контроллинг. Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности. К основной задаче оперативного контроллинга относится методическая и информационная поддержка менеджеров предприятия по достижению запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде. Вопросы оперативного контроллинга на сегодняшний день достаточно хорошо проработаны и успешно используются в практике зарубежных предприятий, однако область стратегического контроллинга еще остается проблемной, поскольку принятие решений происходит в условиях неопределенности, и предлагаются новые подходы и инструменты, в числе которых можно назвать метод Balanced Scorecard.
Существуют различия концептуального характера между стратегиче-* ским и оперативным контроллингом, которые состоят в следующем:
• стратегический контроллинг ориентирован на потенциал, а оперативный - на конкретный результат;
• контроль предпосылок, успеха и результата имеют различное значение для обоих направлений контроллинга;
• объекты планирования и контроля в оперативном контроллинге совпадают, а в стратегическом - они не идентичны;
• в оперативной области доминирует контроль со стороны (чаще всего со стороны отдела контроллинга), а в стратегическом - самоконтроль.
Целевая задача стратегического контроллинга заключается в поддержке процессов эффективного использования имеющихся у предприятий преимуществ и в создании новых потенциалов успешной деятельности в перспективе, что требует формулировки и внедрения стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Предприятие только тогда имеет успех, если оно обеспечивает более эффективное, чем у кон-{II курентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то есть способно генерировать новые потенциалы успеха, в качестве

Конторские служащие на таких предприяиях выполняют функцию учета, а также ведут регистрацию и хранение документов. Такие, на первый взгляд примитивные, структуры управления вовсе не устарели в плане их практического применения. Например, в индустриально развитых европейских странах очень значительное количество работников на предприятиях такого типа. Сегодня в России происходят существенные структурные изменения в экономике, что сопряжено с появлением небольших частных предприятий, которые можно отнести с точки зрения их уровня организации и управления к предприятиям ремесленного типа.
По мере увличения числа занятых и роста объемов производства, происходит развитие структуры управления предприятием ремесленного типа (Рис. 2.2).
Производственные участки
Рис. 2.2. Эволюция структуры управления предприятием ремесленного типа.
У ремесленника, обладающего достаточными предпринимательскими способностями, предприятие развивается в обычном темпе. Вскоре оно начинает превышать размеры, при которых ремесленник в состоянии лично овладеть всеми операциями, контролировать их и выполнять работу любого из подчиненных. С этого момента Глава IIредприятия должен управлять им