Управление интеграционными образованиями

• Автор: Овсянников, Сергей Сергеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Ульяновск
• Количество страниц: 158 с. : ил.

Глава 1. Перспективы интеграционных процессов в России
1.1. Интеграция: природа, экономическая содержание и эволюция
1.2. Предпосылки образования холдингов в России
Глава 2. Механизм управления холдингом: элементы и содержание процесса
2.1. Холдинговая организационная структура управления
2.2. Холдинговая компания как организационно-экономический
центр управления в холдинге
Глава 3. Совершенствование механизма управления в диверсифицированном
корпоративном образовании «Группа Компаний Балатон»
3.1 Процесс становления и общая экономическая характеристика диверсифицированного корпоративного образования
«Группа Компаний Балатон»
3.2. Выбор оптимальной структуры управления, организационнодолжностной интеграции и инструментов эффективного управления
«Группы Компаний Балатон»
Заключение
Библиографический список
Приложение
Актуальность темы исследования. Рыночная экономика характеризуется многообразием взаимосвязей между предприятиями. Возрастающая конкуренция подталкивает предприятия к поиску более эффективных способов сотрудничества. В связи с этим появляется множество интеграционных образований (объединений предприятий) различающихся способом взаимосвязи и управления.
Наиболее сложными интеграционными образованиями являются холдинги.
Особенно остро вопрос повышения эффективности управления стоит перед российскими холдингами, что обусловлено все возрастающей ролью интеграционных процессов при обеспечении конкурентоспособности.
Переход к рыночной экономике положил начало кардинальным изменениям экономической системы страны. Приватизация и связанные с ней процессы вызвали глубокие изменения во всех сферах общественной жизни, положили начало формированию предпринимательского менталитета, развитию инициативы и самостоятельности товаропроизводителей.
За столь непродолжительный период экономических реформ в России, образовался огромный частный сектор экономики. Большинство российских предприятий, развиваясь, трансформируются в те или иные типы холдинговых структур. Дальнейшее развитие узкой специализации трансформирует компанию в горизонтально-интегрированный холдинг; желание усилить и обезопасить основной бизнес предполагает переход к вертикально-интегрированному холдингу; когда компания решает заниматься несвязанными между собой направлениями деятельности, это приводит к созданию самого сложного типа холдинга - диверсифицированного. Крупный диверсифицированный холдинг, в свою очередь, может включать в себя как горизонтально, так и вертикальноинтегрированные холдинги.
Проблемы управления, встающие перед руководством холдинга, зачастую не могут быть решены при использовании общепринятых методов управления, более подходящих к отдельным предприятиям, но не к холдингу, как объединению предприятий.
Соответственно встает вопрос о том, как грамотно и эффективно управлять и наращивать капитал таких сложных интеграционных образований как холдинги.
Степень разработанности проблемы. За последнее десятилетие издано множество работ, посвященных холдингам, в которых затрагиваются лишь проблемы в управлении холдингом без предложения какого-либо конкретного механизма их решения, а также дается краткая история их формирования как за рубежом, так и в России (И. Шиткина, А. Голубева, Г. Антонов, О. Иванова, Д. Орлова, В. Котилко, А. Рабинович, Е. Крупская, А. Лусников, А. Фельдман). Иногда встречается пример решения конкретной проблемы, возникшей в каком-либо холдинге.
Как правило, управление холдингом рассматривается в рамках управления Открытого Акционерного Общества (ОАО) (3. Румянцева. Н. Соломатин, Б. Мильнер, И. Герчикова, А. Бачурин, Н. Куценко, В. Горфинель, В. Швандер, С. Рогожин, Т. Рогожина А. Гапоненко, И. Иванов, Г. Лаукс, Ф. Лирман, Р. Дафт). Имеется в виду управление через общее собрание акционеров, совет директоров, правление, возможность влиять на решение дочерних и зависимых предприятий через владение тем или иным пакетом акций и т.п. Однако, учитывая тот факт, что современные российские холдинги представляют собой в большей части не публичные компании, то данное рассмотрение организации управления может показаться не совсем применимым руководителями таких структур.
Оценивая уровень исследований, посвященных различным аспектам управления холдингами, необходимо отметить, что при всем обилии научного материала и публикаций остаются нераскрытыми вопросы, связанные с разра-

функции.
Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде [89, С. 101].
Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно [71, С. 241].
Поэтому линейно-функциональная структура управления будет эффективной в вертикально-интегрированном холдинге, где дочерние предприятия могут рассматриваться и фактически являются производственными участками, и в рамках небольшого (в рамках одного региона) горизонтальноинтегрированным холдингом, т.к. изменения по всем дочерним предприятиям можно проводить равномерно, в виду их идентичности.
В других случаях, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды, при которых возможно несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышение нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формирование нерациональных информационных потоков; чрезмерное усиление централизации оперативного управление производством.
Данную проблему позволяет решить дивизиональная структура управления.
Формирование дивизиональной структуры управления связано с процессами "разукрупнения" гигантских корпораций. Стремясь повысить гиб-