Система социальных факторов и условий, детерминирующих управление лояльностью персонала организаций

• Автор: Перфильева, Марина Борисовна
• Шифр специальности: 22.00.08
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2011
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 316 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПОНЯТИЯ «ЛОЯЛЬНОСТЬ ПЕРСОНАЛА»
1.1. Подходы к определению понятия «лояльность персонала»
1.2. Содержание понятия «лояльность персонала»
1.3. Причины, влияющие на лояльность персонала
ГЛАВА 2. ТРАДИЦИОННЫЕ СПОСОБЫ ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ
2.1. Методы принуждения к лояльности
2.2. Лояльность как соглашение работника и работодателя
ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ ПЕРСОНАЛА В ТРУДЕ КАК ВАЖНЕЙШЕГО УСЛОВИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ
3.1. Роль лояльности персонала в деятельности современной организации
3.2. Лояльность как существенный фактор управления качеством
3.3. Управление человеческими ресурсами как метод управления лояльностью
3.4. Влияние качества трудовой жизни на лояльность персонала
ГЛАВА 4. УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ КОМАНДА КАК ФАКТОР ФОРМИРОВАНИЯ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА
4.1. Товарищеская команда (консорция, товарищество)
4.2. Профессиональная команда (коллегия)
4.3. Проектная команда (партнерство)
4.4. Трансформация команд в процессе эволюции организации
ГЛАВА 5. ЦЕЛЕНАПРАВЛЕННОЕ ФОРМИРОВАНИЕ ЛОЯЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА КАК РЕГУЛИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ СОЦИАЛЬНЫХ ФАКТОРОВ И УСЛОВИЙ ОРГАНИЗАЦИИ
5.1. Социальные условия как предпосылки формирования лояльности персонала
5.2. Причины нелояльности персонала
5.3. Методика системной оценки лояльности персонала и основные инструменты управления лояльностью
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. На протяжении всей индустриальной эпохи управление трудом человека строилось на стимулировании, т.е. на использовании инструментов управления, которые вынуждали работника трудиться производительно и результативно (такими могли быть и «кнут», и «пряник»). Современное постиндустриальное общество как переходное к информационному создает новые условия трудовой деятельности, главным из них является то, что на смену принципу производительности приходит принцип качества. Качественный же продукт может быть создан только тогда, когда работник лично заинтересован в процессе и результате труда, когда он действует инициативно. А такой труд относительно независим от стимулирования, но зависит от целого комплекса условий организации, создающих внутренний мотивационный настрой деятельности работника.
В наше время именно такой мотивационный настрой неразрывно связан с тем как работник относится к своей организации, насколько и как он лоялен к ней, что в конечном итоге оказывает влияние на производительность труда и на эффективность деятельности организации в целом. Характер отношений персонала к своей организации может быть настроем на работу, а может быть духом лени. Может быть настроем сотрудничества и единства в достижении цели, а может быть духом интриг, соперничества и «подсиживания». Может быть командным духом, а может быть и стремлением каждого работника «урвать» от организации что-то для себя. В самом строении организации и особенностях ее функционирования коренятся условия отношения работника к труду, к администрации и, в целом, к самой организации. И исследование этих отношений персонала к своей организации позволит открыть причины лояльности и нелояльности персонала.

Лояльность персонала — один из скрытых, но важных факторов, влияющих на успешность любой организации. Сегодня вопрос о поддержании лояльности персонала особенно актуален. Нелояльность работников может привести к серьезным последствиям - нарушить безопасность, снизить конкурентоспособность. В то же время умелое управление лояльностью персонала позволит повысить эффективность деятельности любой организации.
Лояльность персонала определяет также и «запас прочности» компании, доверие к руководству. То есть, чем выше уровень лояльности сотрудников организации, тем большее число «непопулярных» решений администрация сможет осуществить для достижения организационных целей. И если эти цели будут и в интересах работников, то можно не опасаться протестных действий персонала. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации.
Социально-экономические изменения, произошедшие в нашей стране за последние два десятилетия, способствовали кардинальным изменениям и в сфере управления персоналом. Российские руководители стали активно использовать достижения научного управления человеческими ресурсами, построенного на опыте успешных компаний Запада. Вместо командно-административных и идеологических отношений на новых российских предприятиях возникли условия формирования партнерских отношений, основанных не на жесткой субординации и тотальном идеологическом контроле, а на духе единой команды.
Однако в современных условиях с новой остротой встала проблема лояльности персонала. Изменение всей системы социальных отношений в стране привело к динамичному росту уровня притязаний работников: к росту их потребностей в оплате труда, условиях и характере профессиональной деятельности, к возникновению новых представлений об уровне и качестве

йдарвш» причины
1. «Ветеран»-
3. «Нйсяедаи«
. «Мдатрвд®
4. «Зомби»
Внешня® причины
Рисунок 2. Крайние типы модели лояльности1
Второй параметр — время. Т.к. лояльность — динамичное явление, этот параметр становится особенно значим для оценки изменения характера лояльности работников.
Исходя из этих двух параметров, представленных схематически в виде осей координатной плоскости, К. Харский в своих работах выделяет четыре крайних типа лояльности, присвоив им условные наименования: Ветеран, Мечтатель, Наследник и Зомби2.
Лояльность типа «ветеран» определяется прошлым опытом и внутренним локусом контроля. Это очень прочная лояльность, основанная на собственном выборе и решениях, сформировавшаяся в процессе длительной деятельности в одной и той же организации, поэтому Ветеран способен противостоять соблазнам конкурента. Кроме того, ценность Ветеранов состоит в том, что «глядя на них, другие сотрудники становятся более лояльными, ценности компании укрепляются. Долгосрочная перспектива
1 Харский К.В. Указ.раб.
2 Там же. С. 422-488.