Стратегическая ориентация субъекта предпринимательской деятельности

• Автор: Шаповалов, Александр Анатольевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2000
• Место защиты: Белгород
• Количество страниц: 239 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СУЩНОСТЬ И РОЛЬ СТРАТЕГИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. Необходимость стратегической ориентации субъекта предпринимательской деятельности в новых экономических условиях
1.2. Классификация стратегий предприятия
1.3. Место стратегического планирования в управленческой деятельности предприятия
2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ВЫБОРУ СТРАТЕГИИ СУБЪЕКТА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
2.1. Стандартизация предприятий для выбора стратегии
2.2. Система показателей и критериев уровней стратегической ориентации
2.3. Механизм стратегической ориентации субъекта предпринимательской деятельности
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОРИЕНТАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ БЕЛГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ
3.1. Определение особенностей и приоритетных направлений развития экономики Белгородской области
3.2. Классификация предприятий ПСМ области по условно - постоянным факторам
3.3. Модель стратегической ориентации предприятий ПСМ Белгородской области

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
Сегодня все более осознается, что эффективное управление - это необходимый критерий выживания современного бизнеса в условиях формирующихся рыночных отношений. Большинство российских предприятий оказалось не готово к переменам, в силу различных обстоятельств: низкая конкурентоспособность продукции; разрыв традиционных хозяйственных связей; устаревшая производственно-техническая база; неготовность высшего управленческого персонала к работе в новых, изменяющихся условиях; отсутствие необходимых знаний и навыков у большинства специалистов.
Вполне закономерно, что резкое ухудшение финансово-экономического положения как отдельных предприятий, так и производственного комплекса в целом вызвало ряд негативных экономико-социальных последствий.
Одной из причин сложившейся ситуации можно назвать отсутствие у предприятий механизма стратегической ориентации, с помощью которого можно было бы планировать его развитие в долгосрочном аспекте. Как показывает практика, лишь небольшая часть предпринимателей разрабатывает свою стратегию, свою политику управления предприятием, но именно они и достигают наибольшего успеха, опережают своих конкурентов. И помогает им преуспеть в бизнесе именно целенаправленность действий.
Особую актуальность вопросы стратегического управления, приобретают в условиях децентрализации экономики Российской Федерации. Выработка долгосрочной стратегии развития непосредственно на уровне предприятия - достаточно новое явление в отечественном управлении. Ранее эти функции были главным образом сосредоточены в министерствах, а также в центральных государственных ведомствах. Предприятие участвовало в этом процессе, зачастую выступая инициатором ряда нововведений, имеющих для его развития стратегический характер. Однако реальных прав по принятию решений в этой области оно не имело, а в системе его приоритетов проблема выполнения указаний, плановых заданий вышестоящих органов занимала несравнимо более высокое место, чем разработка самостоятельной стратегии развития. В новых условиях хозяйствования ситуация кардинально изменилась - именно предприятие получило реальные права по выработке своей стратегии в рамках общих направлений развития, определяемых наверху (министерство, холдинг, концерн, ассоциация и т.п.) в виде рекомендаций, а не директив.

Таким образом, стратегическое управление выступает сегодня как одно из главных условий достижения целей предприятий, рассчитывающих быть конкурентоспособными в долговременной перспективе.
Вопросы стратегического управления, сравнительно недавно бывшие невостребованными отечественной наукой, в настоящее время получают достаточно широкое освещение. Среди отечественных ученых, работающих над этой проблемой можно выделить таких представителей, как О.С. Виханский, А.П. Градов, В.А. Винокуров, А.Р. Стерлин и И.В. Тулин, Стрижов С.Г. и Азоев Г.Л., Герчикова И.Н. и др.
В зарубежной литературе по понятным причинам тема стратегического управления представлена гораздо шире: Ансофф И., Грейсон Дж.-мл., О’Делл К., Карлоф Б., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф., Друкер П.Ф., Коно Т., Пиндайк Р., Рубинфельд Д. Томпсон A.A., Стрикленд А. Дж., Акофф Р., Бенвенисте Г. и др.
Однако, анализируя приведенные литературные источники можно отметить следующие обстоятельства:
• во-первых, специальная литература не рассматривает вопрос о необходимости стратегической ориентации на предприятии;
• во-вторых, проблема механизма выбора оптимальной стратегии деятельности предприятия практически не разработана в отечественной и, насколько позволяет судить ознакомление с переводными и оригинальными работами западных специалистов, зарубежной науке.
Таким образом, по нашему мнению, существует достаточно большой теоретический и научно-практический пробел в исследовании проблемы стратегической ориентации субъекта предпринимательской деятельности.
Исходя из поставленных проблем, целью предпринимаемого исследования является разработка механизма выбора стратегической ориентации субъекта предпринимательской деятельности.
В соответствии с поставленной целью диссертационного исследования были определены следующие задачи:
1) классифицировать существующие виды стратегий предприятия;
2) выявить влияние стратегического управления на результаты деятельности организации;
3) разработать методику выбора оптимального стратегического направления развития субъекта предпринимательской деятельности.
I * *

управления персоналом, НИОКР и др.). Функциональная стратегия относится к плану управления текущей и основной деятельностью подразделения. Организации необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у неё подразделений, точнее столько, сколько ключевых задач управления реализовано на данном предприятии;
3) операционный (линейный) уровень (стратегии внутри функциональных направлений). Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (отделами продаж, центрами распределения, центрами ответственности), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (покупка материалов, управление запасами, ремонт, транспортировка, рекламные кампании и т.д.)
Может показаться, что стратегии микроуровня управления описывают процессы только внутри организации, тем не менее любая из задач, решаемых данного уровня стратегиями не является окончательно внутрь ориентированной. Справедливость утверждения основывается на том, что организации в условиях рыночной экономики являются открытыми системами.
Рассмотрение стратегий функционального и операционного уровней процесса стратегического управления не входит в круг задач, решаемых данной работой. В отношении стратегий делового уровня отметим, что в случае узкоспециализированного бизнеса деловой и корпоративный уровни совпадают.
Обобщая сказанное выше, предлагаем следующую классификацию стратегий субъекта предпринимательской деятельности на макроуровнях процесса стратегического управления:
1. Корпоративные (портфельные) стратегии.
1.1. Стратегии диверсификации.
1.2. Стратегии сокращения.
2. Гповальные стратегии.
2.1. Стратегия минимизации издержек.
2.2. Стратегия фокусирования.
2.3. Стратегия дифференциации.
2.4. Стратегия инноваций.
2.5. Стратегия быстрого реагирования.
3. Стратегии рыночного поведения (базисные стратегии).
3.1. Стратегии концентрированного роста.