Становление и развитие организационных форм инновационных процессов в российских банках

• Автор: Карлов, Павел Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2013
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 155 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ:
ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОЛОЖЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА В БАНКЕ

1.1. СУЩНОСТЬ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА В БАНКЕ

1.2. ОСОБЕННОСТИ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА В БАНКЕ

1.3. СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ В РОССИЙСКИХ БАНКАХ

ГЛАВА 2. ИННОВАЦИОННЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ В БАНКАХ

2.1. ТИПОЛОГИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР В БАНКАХ

2.2. МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИОННЫМИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ СТРУКТУРАМИ В БАНКАХ

ГЛАВА 3. РАЗВИТИЕ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ БАНКОВ С ПОМОЩЬЮ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
3.1. РАЦИОНАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЦЕССОВ С ПОМОЩЬЮ ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР НА ПРИМЕРЕ ВЕДУЩИХ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ И ЗАРУБЕЖНЫХ БАНКОВ
3.2. ВЫБОР И ОЦЕНКА ИННОВАЦИОННЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР БАНКА
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Введение
Актуальность темы исследования. В настоящее время в мировой экономической литературе теория инновационных процессов в банках не получила достаточного развития. Как правило, проблема инновационных процессов в банках рассматривается различными исследователями, как одна из сторон решения других основных задач. Однако крайне мало авторов выделяют банковские инновационные процессы, как самостоятельную теоретическую и практическую часть функционирования банка. В связи с этим в экономической теории на сегодняшний день отсутствует ясное представление о банковских инновационных процессах, как об отдельной отрасли знания.
Рассмотренный нами мировой банковский опыт показывает, что внедрение банками инноваций велось всегда. Банки внедряли инновации по мере развития самих банковских инновационных процессов. Это было обусловлено меняющимися запросами клиентов банка, регуляторов и возникающими потребностями самих банков. Однако такие процессы в банках не определялась, как инновационные, так как запросы на внедрение банками инноваций поступали не часто и внедрялись медленно. Таким образом, мы видим что, по сути, отсутствовал запрос от практической деятельности к развитию целостной теории банковских инноваций.
В последней трети 20 века в связи с существенным расширением спектра услуг, предоставляемых банками и усилением конкуренции на банковском рынке, у банков возникает необходимость регулярного и всестороннего развития инновационных процессов. Банковская практика показала, что инновационные процессы в банке должны иметь постоянный, непрерывный характер. Только в этом случае данные процессы будут позволять банкам своевременно отвечать на все изменения конъюнктуры рынка и достигать конкурентных преимуществ. Однако теоретическое развитие данного направления на сегодня не соответствует практическому развитию инновационных процессов в банках. В связи с этим, возникает необходимость теоретического осмысления инновационных процессов в банковской деятельности и создания механизмов практической ее реализации.
В этот же период происходит становления теории инновационных процессов в банках. Теоретической основой этой науки стали, параллельно развивающиеся, знания по следующим дисциплинам: банковское дело, общая теория инноваций, банковский маркетинг, стратегический менеджмент в банках, а также развития знаний по таким направлениям, как банковские услуги и технологии, организационные формы. Развитие знаний по этим направлениям дало

понимание того, что инновационные процессы в банках не могут сводиться к единичным случаям внедрения инноваций.
Ввиду отсутствия должной изученности построения такой системы, которая позволила бы банку осуществлять инновационные разработки на постоянной основе, нами предложены способы построения инновационных организационных структур в банках, позволяющие банку постоянно анализировать конъюнктуру банковского рынка, разрабатывать и внедрять инновации на регулярной основе. Данная система основана на построении инновационноориентированной организационной структуры, позволяющей банку на постоянной основе проводить внедрение инновационных решений, необходимых для достижения конкурентных преимуществ. Создание подобных структур, позволит банку в краткие сроки достигать необходимые конкурентные преимущества.
В условиях динамичного роста, когда отечественные банки превзошли докризисные показатели деятельности, они испытывают настоятельную потребность в создании инновационной платформы, которая позволила бы эффективно интегрироваться в мировую финансовую структуру. Организация инновационных процессов тем более актуальна, что в ближайшее время Россия станет полноправным членом Всемирной торговой организации.
Сегодня инновации в банковских системах рассматриваются, преимущественно, с точки зрения внедрения отдельных новых продуктов и услуг. Однако, последний мировой финансовый кризис продемонстрировал настоятельную необходимость комплексных инноваций, позволяющих в ответ на изменения конъюнктуры рынка вносить изменения не только в банковские продукты и услуги, но и адаптировать к ним непосредственно кредитные учреждения, а точнее их организационные структуры. Для того, чтобы данный механизм успешно функционировал, необходимо, чтобы организационная структура банка была построена в соответствии с учетом достижения максимальной эффективности внедрения инноваций, а также минимизации затрат на их разработку и внедрение. Помимо этого, инновационная организационная структура должна способствовать регулированию ликвидности банка и снижению банковских рисков за счет разработки и внедрения инноваций.
Изучение практики функционирования зарубежных банков показывает, что основные достижения на рынке банковских продуктов связаны с формированием в кредитных организациях целостной системы управления инновациями. Исследование нацелено на выявление основных факторов и принципов построения инновационной структуры банка и изучение методов ее создания и контроля. Особое внимание уделяется разработке методики определения эффективности внедрения инновационной организационной структуры.

Модель изменений К. Левина может быть положена в основу разработки концепции проведения системных преобразований в банке. Она включает в себя три последовательных стадии [119, с. 112]:
1. Достижение готовности. Данная стадия подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что условием достижения готовности банка к изменениям является некоторое беспокойство или недовольство его сотрудников. В число факторов, усиливающих состояние готовности банка к переменам, называют:
• повышенный уровень напряженности в банке (отсутствует информация о грядущих переменах);
• прекращение привычного порядка и привычной системы взаимодействия;
• снижение уровня доходов и самоуважения сотрудников банка.
2. Стадия перехода. Руководство и служащие банка начинают практиковать новые отношения, методы и формы поведения. Стадия перехода исключает в себя два подэтапа:
• идентификации, когда сотрудники испытывают предложенные изменения, следуя за руководителем;
• усвоения, когда отдельные сотрудники проецируют общие цели и принципы изменений, созданные на предыдущих этапах, в личные цели и нормы (например, перевод общих целей банка в нормы функционирования отдельных подразделений).
3. Закрепление изменений, когда руководство и сотрудники банка приобретают опыт осуществления перемен. На данном этапе обязательным является постоянное подкрепление необходимого организационного поведения (вознаграждения, поощрения и т.п.).
Таким образом, концепция технологии инноваций включает в себя специальные процедуры коллективного планирования изменений, их пошаговую реализацию, развитие и совершенствование системы управления, а также создание деловой атмосферы. Общее развитие банка, как и внедрение единичных инноваций, традиционно начинается с процедуры стратегического планирования [178]. В небольших банках, имеющих сравнительно небольшой опыт формального управления, обычно, ожидают от управленческой команды простого объединения разных точек зрения, составления планов-графиков работ. В крупных банках, особенно, если они имеют сложную иерархическую структуру и сформировали свой подход к процессу принятия решений, как правило, создаются специальные рабочие группы, или привлекаются внешние