Государственное регулирование развития малых предприятий

• Автор: Агурбаш, Николай Георгиевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 342 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
МАЛЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ КАК СУБЪЕКТ НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
Предприятие как субъект рыночной экономики
Малое предприятие как этап эволюция предприятия
Малые предприятия как субъект экономики. Организационноправовые формы малых предприятии
Социальноэкономическая роль малых предприятий сравнительный анализ малых и крупных предприятий
Развитие малых предприятий в России
СИСТЕМА ГОСУДАРСТВЕННОГО РЕГУЛИРОВАНИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Государственное регулирование как основа поддержки развития малых предприятий
Институциональная инфраструктура поддержки малых предприятий
Правовое обеспечение развития малых предприятий
Налоговое законодательство для малых предприятий
Лизинг и франчайзинг как эффективные методы развития малых предприятий
МЕХАНИЗМ РАЗВИТИЯ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ
Финансовые стратегии малого предприятия Рыночные и маркетинговые стратегии Инновационные стратегии
Глава IV
4.
З
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ НА МИКРО И МАКРОЭКОНОМИЧЕСКОМ УРОВНЕ
Управление рисками малого предприятия
Восстановление работоспособности малого предприятия
после понесенных убытков
Управление рисками малых предприятий
на региональном уровне 1СЛ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


На стадии зарождения инициативная предпринимательская группа, образующая руководящее звено предприятия, должна уделять внимание и стратегическим целям, и конкретным шагам по решению первоочередных задач. Любая серьезная ошибка на стадии зарождения может перечеркнуть планы организаторов на продолжение бизнеса. С другой стороны необходимо, чтобы организация за решением текущих задач начального этапа не теряла из виду стратегических целей и положение в будущем. Нарушение этого условия может существенно осложнить развитие предприятия и даже привести к банкротству. После регистрации и получения необходимы лицензий предприятие приступает к своей деятельности, однако его штат укомплектован не полностью. В звене руководителей и ведущих специалистов штат в основном состоит из единомышленников, находящихся в дружеских или родственных отношениях с инициаторами проекта. Бюджет предприятия скуден, поэтому каждому сотруднику приходится выполнять несколько функций. Деятельность предприятия имеет ярко выраженную местную или региональную ориентацию. Два фактора определяют его развитие па этом этапе объемы и регулярность поступление денежных средств, обеспечивающих нормальный производственносбытовой цикл, а также последовательность, рациональность и настойчивость инициативной группы в развитии предприятия. На следующей стадии детства управление предприятием имеет реактивный характер предприятию приходится использовать любую возможность для увеличения своих активов, а планы имеют подчиненную функцию. Система функциональных отношений и организационные правила еще не до конца сформированы, поэтому взаимодействие подразделений предприятия недостаточно структурировано. Дефицит ресурсов, а также естественные для начальной стадии ошибки держат предприятие па грани выживания. См. Уткин Э. А. Бизнесплан организация и планирование предпринимательской деятельности. Барроу К. Барроу П. Браун Р. Бизнеспланирование полное руководство. М. ФЛИРПресс, Попов В. Ляпунов С. Касаткин А. Бизнсспланированис анализ ошибок и рисков. М., . Баранемко С. П. Теория жизненного цикла организации и ее ограничения. Современная экономика 1, приложение к журналу Экономические науки. Главной целыо управленческой команды на этом этапе является поддержание баланса между стратегическими целями и конкретными шагами но решению тактических задач, а также приобретение базового коммерческого опыта и на этой основе увеличение ресурсов предприятия. Деятельность предприятия сохраняет местную или региональную направленность. На стадии быстрого роста предприятие интенсивно развивается. Оно уже имеет свою пишу, что позволяет ему вполне уверенно чувствовать себя на отраслевом рынке. Предприятие накопило достаточно ресурсов, чтобы осваивать новые виды деятельности, что соответствует началу внутренней диверсификации бизнеса. Генеральная цель скорейшее наращивание финансового потенциала. На этом этапе необходимо правильно определить направления и масштабы диверсификации. В плане организационной культуры строгое разделение обязанностей на предприятии еще не сложилось, руководство продолжает ориентироваться на личности, а не на задачи и функции. Поскольку количество задач заметно увеличилось, инициативная группа начинает делегировать свои полномочия при решении отдельных вопросов, но делает эго еще от случая к случаю. Предприятие еще не имеет последовательно разработанной стратегии, при поиске новых путей действует большей частью методом проб и ошибок. На этом этапе высшим приоритетом является быстрое развитие бизнеса, а в качестве основного средства его развития применяется увеличение продаж. Предприятие продолжает концентрироваться вокруг инициативной группы, однако на нем уже появляются ростки децентрализации управления путем делегирования полномочий и ответственности за пределы инициативной группы. Постепенно руководство начинает осознавать недостатки имеющейся практики планирования и прилагает усилия для упорядочения деятельности предприятия, введения административных норм и правил. Контроль инициативной группы за деятельностью предприятия становится все более опосредованным.