Управление проектной деятельностью в группе компаний

• Автор: Траченко, Валентин Вадимович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 229 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретикометодические основы управления проектной деятельностью.
1.1. Теоретические аспекты управления проектной деятельностью.
1.2. Система управления проектной деятельностью организационная структура,
участники и стейкхолдеры проектной деятельности.
1.3. Основные процессы проектной деятельности и области их приложения
1.4. Материальное стимулирование как один из инструментов организации управления проектной деятельностью.
Глава 2. Исследование практики управления проектной деятельностью
2.1. Сравнительный анализ организации управления проектной деятельностью в
компании и в группе компаний.
2.2. Исследование практического опыта управления проектной деятельностью
организационные аспекты
2.3. Диагностика практического опыта управления проектной деятельностью,
экономические аспекты
2.4. Анализ влияния заинтересованных сторон на организацию управления проектной
деятельностью.
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию организации управления проектной деятельностью
3.1. Обоснование создания специализированной компании по управлению проектной деятельностью в группе компаний
3.2. Методические подходы к разработке типового Устава но направлениям проектной деятельности как ключевое звено системы управления в группе компаний
3.3. Совершенстование системы материального стимулирования участников проектной деятельности как одного из инструментов системы управления проектной деятельностью
Заключение.
Список литературы


Часто существует иерархия стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект при этом программа, состоящая из нескольких связанных проектов, способствует достижению стратегического плана. В системе проектно ориентированного управления также выделяется три области проект, программа и портфель проектов. Программа это ряд связанных друг с другом проектов, управление, которыми координируется для достижения преимуществ и более высокой степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Например, программа по производству новой модели автомобиля может быть разбита на проекты по созданию и улучшению каждого из основных узлов автомобиля например, трансмиссии, двигателя, интерьера салона, дизайна автомобиля, пока на конвейере идет сборочный процесс 5. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Это пример того, как общая операционная деятельность может стать управлением через проекты. В отличие от управления проектом, управление программой является централизованным, скоординированным управлением группой проектов для достижения стратегических целей программы и выгод. Портфель проектов это набор проектов или программ и других работ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными 5. Организации управляют своими портфелями в соответствии с конкретными задачами. Одной из задач управления портфелем является максимально увеличить ценность портфеля с помощью тщательного изучения намеченных для включения в портфель проектов и программ и своевременного исключения проектов, не соответствующих стратегическим задачам портфеля. Другими задачами являются уравновешивание пошаговых и радикальных инвестиций и эффективное использование ресурсов портфеля. Обычно ответственность за управление портфелем в интересах организации берут на себя старшие менеджеры или высшее руководство. Проекты часто разделяются на более управляемые элементы или подпроекты, хотя отдельные подпроекты могут называться проектами и управляться как таковые. В очень больших проектах подпроекты могут состоять из ряда еще меньших подпроектовЧем масштабнее и сложнее реализуемый проект, тем больше востребовано участие офиса управления проектом, который выполняет роль координатора менеджерами проекта и прочими его участниками. Понятие проектной деятельности ранее не встречалось ни в российской, ни в западной литературе. Проектная деятельность это цикличное периодичное повторение реализации проектов, присущее как для группы компаний, так и реализуемое в рамках отдельно взятой компании. Проектная деятельность помимо ориентации на достижение целейпроектов предполагает учет интересов стейкхолдеров и необходимый уровень информационной открытости. Следует отличать проектную деятельность от отдельно взятого проекта проектная деятельность заключается в циклической реализации однотипных проектов, при этом одновременно могут реализовываться абсолютно разные по своему содержанию и, например, отраслевой принадлежности проекты. Так, в группе компаний одновременно могут реализовываться проекты по проектированию новых автомобилей, организационные проекты по совершенствованию системы управления, формированию комплексной системы оплаты труда и проекты по внедрению программного обеспечения. Также следует отдельно рассмотреть такие термины, как проектноориентированная компания и проектноориентированная деятельность, которые в настоянщее время стали достаточно распространенными , так как эта деятельность не сводится только к деятельности по проекту, но и состоит из достаточно большого и значимого объема деятельности, имеющей функциональную или процессную ориентацию. Но при этом, конечно, вся деятельность таких комнанпй направлена к достижению целей проектов. Называть подобные компании проектными нецелесообразно также и по причине возникновения нежелательных ассоциаций с архитектурнопроектной, дизайнерской и конструкторской деятельностью .