Организационный механизм управления гостиницами на стадии запуска

• Автор: Лизунова, Екатерина Ивановна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 181 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Научные основы управления гостиницами на различных этапах управления проектом по созданию новых гостиниц
1.1. Методологические подходы к управлению проектами и качеством проектных работ
1.2. Специфика разработки и управления качеством проектов по созданию новых предприятий сферы гостеприимства
1.3. Проблемы управления персоналом и формирования кадровой структуры гостиницы в стадии запуска
Глава 2. Анализ организационных подходов к запуску новых гостиниц
2.1. Анализ направлений и условий развития гостиничного хозяйства в современных условиях
2.2. Развитие потенциала рынка гостиничных услуг за счет нового строительства
2.3. Отечественный опыт планирования и организации работ на стадии запуска новых гостиниц
Глава 3. Научнопрактические рекомендации по формированию организационного механизма управления новыми гостиницами
на стадии запуска
3.1. Организационные подходы к формированию системы
управления новой гостиницей в стадии запуска
3.2. Разработка методических рекомендаций по управлению новой гостиницей в стадии запуска
3.3. Основные процессы формирования и управления персоналом новой гостиницы на стадии запуска на основе дифференциации требований к персоналу
Заключение
Библиография


Тем самым, в отличие от традиционного менеджмента, управление проектами направлено на поддержку созидательных изменений объекта, а спецификой выступает более высокий уровень неопределенности, который по мнению экспертов Ii I снижается по мере завершения проекта. Возникает также базовое тройное ограничение работ содержательное, временное и стоимостное, которые необходимо учитывать при согласовании различных требований, и которые определяют качество проекта как такового и всех проектных работ2. Соответственно, упраачение проектом и его качеством обусловливает формирование более широкой, чем среда функционального менеджмента, среды, которая включает в себя управление программой, портфелем и офис управления проектом рис. Матвеева Л. Г., Никнтасва А. Ю., Фиськоп Д. А., Ципанов Е. Ф. Управление проектами. Ростов нД. Фениюс, , с. Руководство к Своду знаний по управлению проектами Руководство РМВОК1 Третье издание . Рисунок 1. Портфель образует набор проектов или программ, объединенных с целью эффективного управления качеством данных работ для достижения стратегических целей. Офис управления проектом РМО подразделение, осуществляющее централизацию и координацию управления приписанных к нему проектов. Более подробно, по нашему мнению, логику управления проектами как таковыми представляет следующая иерархия стратегический план, портфель, программа, проект, подпроект рис. Рисунок 2. Составлено автором но материалам Матвеева Л. Г., Никитаена А. Ю., Фиськов Д А. Щипаное Е. Ф. Управление проектами. Ростов нД. Феникс, . Состаапеио автором по материалам Матвеева Л. Г., Ннкнтаева А. Ю., Фиськов Д. А., Щнпанов Е. Ф. Управление проектами. Ростов нД. Феникс, . Непосредственно под проектом понимается временное предприятие, имеющее своей целью создание некоего уникального продукта, услуги или достижение конкретного результата. Это уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных контролируемых работ, с датами начала и окончания, предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам1. В соответствии с Руководством РМБОК2 управленческие процессы проекта строятся по девяти областям знаний управлению интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, поставками и рисками проекта. Причем зачастую качество рассматривается как интегральная характеристика всех указанных процессов управления. Видим, что в качестве признаков проекта рассматриваются уникальный результат работ, уникальный логический процесс, обеспеченный необходимыми ресурсами, в т. В табл. I приведены наиболее известные стандарты управления проектами. Ильин В. Проектнй офис центр управления проектами. Системный подход к управлению компанией. М. Вершина, , с. i . ii. Ii . На наш взгляд, наиболее широкое определение дано Германским промышленным стандартом О1ГЧ1, который определяет проект как начинание, которое в значительной степени характеризуется уникальностью условий в их совокупности, таких как поставленная цель, временные, финансовые, кадровые и прочие рамки, а также ограничением от других начинаний и обусловленной проектом организационной формой1. Данная специфика отличает проекты от текущих рутинных операций табл. Лигке Х. Д., Кунов И. Управление проектами. М. ОмегаЛ, , с. Таким образом, к числу проектов можно отнести совокупнасть уникальных целей по созданию, совершенствованию и развиГГию предприятия или вида деятельности. Как каждое многоаспектное явле1ие которое проявляется во множестве форм, проекты выступают объегсХС типологизации. Составлено автором по материалам Хэлдман К. Управление проектами. Эффективные инструменте1 и приемы. М. ДМК пресс, Академия АЙТИ, . Ильин В. В. Проектный офис центр уиравлстг,я проектами. Системный подход к упраилению компанией. М. Вершина, , с. Андерсен Э. Груде ХаугТ. Сфокусированное управление проектом. М.ФАИРПРЕСС, , с. Матвеева Л. Г., Никнтасна А. Ю., Фиськов Д. А., Щнпанов Е. Ф. Управление проектами. Ростов нД. Феникс, , с.