Особенности консультирования и управления изменениями в организации в процессе организационного развития

• Автор: Хорт, Сергей Дмитриевич
• Шифр специальности: 22.00.08
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2002
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 144 с.

Содержание
ВВЕДЕНИЕ
1. НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКОЕ НАПРАВЛЕНИЕ МЕНЕДЖМЕНТА - «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ» КАК ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ И КОНСУЛЬТИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1 ВОЗНИКНОВЕНИЕ И РАЗВИТИЕ ОР-МЕТОДОЛОГИИ
1.2 Объект и предмет ОР-подхода к консультирова! [ию
1.3 Виды консультирования организаций. Специфика ОР-подхода к консультированию
ОРГАНИЗАЦИЙ
1.4 Основные принципы, методы и стадии программ организационного развития
2. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ
2.1 Инновационная деятельность в организации: основные теоретические и практические
подходы
2.2 Использование моделей жизненных циклов организации в консультировании по
организационному развитию
2.3 Факторы, определяющие успешность осуществления организационных изменений
2.4 Организационное развитие и «научающаяся» организация
. ВНУТРЕННИЙ МЕХАНИЗМ САМОРАЗВИТИЯ КАК ФОРМА УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИИ
3.1 Соотношение функционирования и развития в организации
3.2 Вариант построения внутреннего механизма саморазвития организации
3.3 Обеспечение процесса активного развития организации
3.4 Программа создания внутреннего механизма саморазвития организации
АКЛЮЧЕНИЕ
ИБЛИОГРАФИЯ

Введение
Актуальность темы исследования.
Стремление эффективно управлять другими людьми, реализовывая при этом свои собственные цели, создавать организации и управлять ими - одно из самых древних и видимо, вечных.
Интерес к управлению людьми не только никогда не угасал, но каждый раз на новом этапе развития человечества приобретал все новые стимулы, становился все сильнее, казался все более важным.
Специализируясь на проблематике управления и избрав в качестве профессиональной деятельности консультирование по управлению, автор в своей практике столкнулся с рядом явлений, которые потребовали осмысления не только в рамках конкретно сложившихся ситуаций, связанных с реализацией того или иного консультационного проекта, но и в более широком теоретическом плане.
Одной из наиболее распространенных проблем российских организаций является то, что принимаемые в организации управленческие решения, разработанные руководством или внешними консультантами рекомендации по изменению текущей ситуации в организации не всегда реализуются в полной мере, а зачастую полностью игнорируются, что непосредственно сказывается на эффективности деятельности организации.
С другой стороны, динамично изменяющиеся условия жизнедеятельности российских организаций, высокий уровень неопределенности внешней среды требуют адекватных внутриорганизационных изменений, ставят задачу преобразования организации во всех аспектах. На сегодняшний день, для организации «стоять на месте» в быст-

ро меняющемся мире на самом деле означает отставать и сохранение «статус-кво» -возможно, самая опасная позиция из всех.
В реальности изменения в организации редко разворачиваются строго логически, слишком много факторов влияют на этот процесс, он всегда подчиняется всего лишь вероятностной, неформальной логике. Понимание процесса изменений с точки зрения науки кажется очевидным. Но в практическом менеджменте этого знания недостаточно. Логика процесса изменений может быть прописана в соответствии с законом Бира - эффективным может быть лишь целостное изменение системы, а не улучшение се отдельных элементов. Но в реальности можно встретить массу примеров, когда необходимость изменений очевидна, особенно постороннему наблюдателю, но они не происходят. Или изменения начаты, но не доведены до конца. От чего зависит реализуемость изменений, можно ли их планировать, на что надо ориентироваться для того, чтобы правильно выбрать момент начала изменения?
Таким образом, одной из основных задач, стоящих перед руководителями организаций, социальными инженерами, социологами организаций и консультантами по управлению, является повышение реализуемости принимаемых управленческих решений, повышение эффективности внедрения разработанных рекомендаций по изменению текущей ситуации в организации, уменьшение расхождений между управленческими теориями и реальностью жизнедеятельности организаций.
В ответ на этот социальный запрос возникло и активно развивается, оказывая в настоящее время влияние на представления об эффективных организациях и управлении во всем мире, междисциплинарное научно-практическое направление менеджмента — «Организационное развитие», ставящее в центр внимания процесс изменения организации как целостной социотехнической системы и учитывающее своеобразие конкрет-

иметь слабости, для которых должен быть найден компенсаторный механизм.
5. Консультант не может, без долговременного исследования или реального участия в организации, достаточно узнать о культуре организации, чтобы предложить реализуемый новый путь действий. Пока рецепты не будут выработаны с участием членов организации, которые знают, что будет, а что не будет работать, рецепты не будут правильными или будут отвергнуты, как сделанные посторонним.
6. Пока клиенты/менеджеры не научатся видеть проблемы сами и продумывать рецепты, они не захотят и не смогут осуществить решение и что еще важнее, не научатся, как фиксировать такие проблемы, если они снова возникают. Консультант по процессу может предложить альтернативы, но выбор решения всегда остается в руках клиента.
7. Важнейшей функцией процессного консультирования является передача навыка диагностики и фиксирования оргпроблем, так чтобы клиент стал более способен самостоятельно улучшать свою организацию.
Этим различием в распределении работы между консультантом и клиентом определяется разница в тех ролях, которые консультант воплощает в ходе своего взаимодействия с клиентом.
Для консультанта экспертного направления наиболее характерно выполнение следующих ролей (45, с 238-239):
Технический эксперт: посредством специальных знаний, умений и профессионального опыта оказывает особые экспертные услуги клиенту;