Стратегическое планирование в корпоративных промышленных объединениях : Методологические и организационные аспекты

• Автор: Читипаховян, Петр Степанович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2001
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 135 с.

* Содержание

Введение
Глава 1. Методологические особенности и опыт стратегического планирования в корпорациях
1.1. Методологические аспекты стратегического планирования предприятий
1.2. Зарубежный опыт стратегического планирования корпораций
1.3. Опыт стратегического планирования в российских корпорациях
1.4. Предлагаемый концептуальный подход к стратегическому планированию деятельности корпораций
Глава 2. Методический инструментарий системы стратегического корпоративного планирования
2.1. Алгоритм реализации функциональных стратегий корпорации
2.2. Основные критерии оценки вариантов стратегических планов корпорации
2.3. Выбор форм стратегического корпоративного планирования
Глава 3. Формирование общекорпоративного центра как условие реализации системы стратегического планирования
3.1. Методологические аспекты учета организационного фактора в стратегическом корпоративном планировании
3.2. Организационные варианты усиления функции общекорпоративного
стратегического планирования и управления
Заключение
^ Список литературы
Приложение

Актуальность темы исследования. .Как результат осуществления институциональных реформ, в России постепенно начинает складываться корпоративное звено экономики, системы управления которым приближаются к общемировым стандартам. Все более актуальными становится вопросы, связанные не с созданием крупных интегрированных структур (финансово-промышленных групп, холдингов крупных промышленно-торговых акционерных компаний), а с эффективным ведением корпоративного бизнеса. Применение более совершенных технологий управления интегрированными структурами становится главной задачей подавляющего большинства топ - менеджеров. Фактор качества корпоративного управления часто становится решающим при оценке рыночной стоимости корпорации в целом, а также возможности привлечения внешних инвестиций.
Важнейшей функцией управления современными хозяйственными структурами, во многом определяющей решение каждодневных задач бизнеса, становится стратегическое планирование. Наличие перспективного бизнес-плана предприятия естественно, не гарантирует стопроцентный успех в бизнесе. Конечный успех в предпринимательстве зависит от множества внешних и внутренних факторов, многие из которых весьма трудно поддаются прогнозированию. В то же время нередкое отсутствие стратегических подходов в корпоративном управлении следует рассматривать в качестве действительной предпосылки будущей деловой несостоятельности организации.
В переходной экономике России постепенно складывается нормативноправовая база корпоративного управления [1 - 21], появились интересные разработки в области формирования крупных корпораций и управления их функционированием и развитием [22 - 97]. В то же время теория и методика корпоративного планирования и управления пока явно отстают от нужд практики.

Недостаточное теоретическое обоснование решения задач стратегического планирования в интегрированных структурах во многом связано с тем, что история отечественных корпоративных объединений невелика: холдинговые структуры появились в 1992 - 1993 гг., первые финансово-промышленные группы официально зарегистрированы в 1994 - 1995 гг. Неудивительно в связи с этим, что специалисты - управленцы российских вузов, академических, межотраслевых и отраслевых научных центров еще не успели должным образом обобщить первый опыт стратегического управления в российских компаниях. Относительно больше научно-методических обобщений и наработок сделано в области принципов формирования промышленных корпораций. В то же время управленческая наука особенно отстает в выработке теоретических положений и методических рекомендаций, обеспечивающих рациональное функционирование корпоративных управляющих систем.
О высоком качестве управленческих решений в области стратегического корпоративного планирования говорить, как правило, не приходится. Здесь сказывается и отсутствие практического опыта работы в этой области, и дефицит вузовской подготовки корпоративных менеджеров, и недостаточные масштабы послевузовской системы профессионального обучения кадров. В то же время сама практика управления современными предприятиями убеждает, что для крупной интегрированной хозяйственной структуры роль стратегического плана неизмеримо выше, чем для малой фирмы. И если крупные корпорации уделяют стратегическим решениям гораздо больше внимания, чем мелкие фирмы, это вполне понятно, поскольку:
а) они могут себе это позволить в силу наличия соответствующего финансового и кадрового ресурса;
б) для них разумная долгосрочная стратегия - вопрос жизни, так как оперативно (без длительной подготовки) перестроиться «под внешнюю среду» крупный промышленный бизнес не способен объективно (ясно, что даже быстрая сменяемость моделей на конвейере крупных зарубежных автомобильных кон-
среды бизнеса и призванного стать образцом российской компании мирового класса.
Эффективность деятельности корпорации по направлениям бизнеса, оцененная по методологии Бостонской консалтинговой группы представлена в нижеследующей матрице.

«Звезды» «Знаки вопроса»
Телекоммуникации Туризм
Нефть и нефтепродукты
Электроника и микроэлектроника
Масс-медиа
«Дойные коровы» «Собаки»
Страхование Торговля
Недвижимость и строительство Банковская деятельность
Пищевая промышленность
доходы
Основаниями для подобного распределения служат реальные результаты деятельности корпорации и выявленные путем анализа направления и перспективы развития.
Представление ожидаемых результатов развития АФК «Система» на основе анализа соотношений долей рынка и доходов для основных групп продуктов и услуг позволяет переходить к углубленному анализу сценариев и факторов, влияющих на развитие корпорации.