Оценка стратегической перспективности промышленного предприятия на основе инновационной управленческой парадигмы

• Автор: Ефимова, Елена Геннадьевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2011
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 178 с. : ил.

Введение
СОДЕРЖАНИЕ

ГЛАВА 1. Стратегическая перспективность промышленного предприятия и
управленческая парадигма
1.1. Управленческая парадигма как понятие; его развитие в современном менеджменте
1.2. Содержательное сопоставление современных управленческих парадигм
1.3. Стратегическая перспективность как важнейшая характеристика промышленного предприятия
ГЛАВА 2. Модель инновационной управленческой парадигмы
2.1. Выбор и описание характеристик инновационной управленческой парадигмы
2.2. Описание показателей выбранных характеристик инновационной управленческой парадигмы и шкалы для их оценки
2.3. Алгоритм расчета коэффициента стратегической перспективности промышленного предприятия
ГЛАВА 3. Апробация методики оценки стратегической перспективности предприятий
3.1. Оценка стратегической перспективности ООО «Пожарная
Преграда» на основе инновационной управленческой
парадигмы
3.2. Оценка стратегической перспективности ООО «Пожарная
безопасность в строительстве» на основе инновационной управленческой парадигмы

3.3. Особенности практического применения методики оценки стратегической перспективности промышленного предприятия на основе инновационной управленческой парадигмы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
В настоящее время менеджмент как наука и сфера практической деятельности переживает достаточно сложный момент. Современная традиционная парадигма практического менеджмента в основном базируется на представлениях классической школы менеджмента (Ф.У. Тэйлор,
А. Файоль, М. Вебер). При этом элементы других, альтернативных школ (М.П. Фоллет, Э. Мэйо, Д. МакГрегор и др.) используются фрагментарно и не определяют содержание действий современного менеджера (особенно в России). Вместе с тем условия труда и производства меняются во всем мире, и формируется инновационная (новая) управленческая парадигма, основанная на идеях, так называемого, «мягкого» менеджмента, идеологически сформировавшегося во второй половине XX века. Разработка методических подходов и методов оценки степени принадлежности
предприятия к инновационной (новой) управленческой парадигме представляет несомненный интерес для повышения уровня методического обеспечения менеджмента.
Принадлежность менеджмента к инновационной управленческой парадигме характеризует уровень стратегической перспективности
промышленного предприятия. Проблема оценки стратегической
перспективности предприятия или организации также представляет научный и практический интерес. Если предположить, что стратегическая
перспективность зависит от принадлежности к инновационной
управленческой парадигме, то измерение этой принадлежности позволит оценить стратегическую перспективность. В этом случае решается важная практическая задача оценки стратегической перспективности промышленного предприятия. Разработка инструментария такой оценки весьма актуальна и позволяет существенно повысить методический уровень менеджмента промышленного предприятия.

представить точку зрения петербургских предпринимателей и исследователей. Первая особенность, которую хотелось бы подчеркнуть, это смена тактических задач менеджмента стратегическими, т.е. появляется так называемый «регулярный» менеджмент (постановка долгосрочных целей, разработка стратегий, появление жизнеспособных организационных структур) на смену менеджменту «спазматическому», когда бессистемно решаются «пожарные» задачи. Если еще совсем недавно петербургские предприниматели называли самыми актуальными для себя тактические задачи, то сейчас многие считают, пользуясь выражением Владимира Михеева, генерального директора компании ФОСП [19], что «осознание долгосрочных целей, особенно тех, что воспринимаются всем коллективом, -это и есть самое главное в бизнесе». Некоторые подошли к стратегическому этапу развития просто потому, что большинство «пожарных» задач уже решено. «Все, что делал ФОСП до 2004 года, было связано с решением локальных задач, совершенно насущных, - говорит Михеев. - С созданием конкурентоспособного продукта, узнаваемых торговых марок, развитием собственной торговой сети и т.д. Сейчас то, что мы создавали, работает, и работает хорошо, поэтому у нас появилась возможность спокойно подумать о будущем, то есть приступить к разработке стратегии». Других - и таких немало - вовлекли в стратегический процесс изменения на их рынках. Например, председатель совета директоров компании «Искрасофт» Владимир Неровный, отмечает, что «в прошлом году на рынке товаров для дома начался бум, и главное — мы дождались экспансии западных компаний, о которой так много говорилось. В этих условиях одни компании выбирают стратегию сокращения бизнеса, другие, наоборот, идут по пути его укрупнения за счет покупки других фирм или стратегических альянсов. Для нас сейчас чрезвычайно важно найти и описать свой путь».
Некоторые компании, например «Текс», считают неактуальной задачу разработки стратегии, т.к. с ней уже «разобрались», выбранная стратегия не подводит, не разочаровывает первых лиц, поэтому можно посвятить себя