Теоретико-методические основы управления лояльностью персонала организации

• Автор: Асютин, Станислав Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2012
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 139 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

Глава I. Теоретические основы управления лояльностью персонала

1.1. Основные походы к определению лояльности персонала организации

1.2. Задачи и функции управления лояльностью персонала в современных организациях

1.3. Классификация факторов лояльности персонала

Выводы по главе

Глава II. Исследование источников лояльного отношения персонала к организации

2.1. Лояльность как следствие удовлетворения актуальных потребностей

2.2. Исследование факторов нелояльности персонала

2.3. Анализ взаимозависимости благонадежности, производительности

и лояльности
Выводы по главе II
ГЛАВА III. Методические основы управления лояльностью персонала
3.1. Формирование лояльности персонала с позиции организационного поведения
3.2. Методические рекомендации по диагностике уровня лояльности персонала
3.3. Процесс управления лояльностью персонала
Выводы по главе III
Заключение
С писок литературы
Приложения

ВВЕДЕНИЕ
Теория и практика современного управления организацией все чаще обращаются к проблеме лояльности персонала, что обусловлено, на наш взгляд, рядом тенденций:
• Неопределенность и неустойчивость внешней среды приводит к необходимости современных менеджеров активно осваивать управление с высокой степенью делегирования. Таким образом, возникает задача обретения доверия и лояльности персонала.
• Экономика знаний и экономика сервиса ужесточает конкуренцию компаний не только за потребителя, но и за квалифицированные кадры. Передовые компании охотно инициируют программы маркетинга персонала и пересматривают кадровую стратегию и бизнес-модели в соответствии с так называемым антропоцентрическим принципом и достижениями социального менеджмента. Как отмечал профессор Герчиков В.И., еще несколько десятилетий назад на Западе (а в СССР -в начале и середине 1990-х) работник рассматривался как расходный ресурс - удавалось найти достаточное количество людей, согласных эффективно работать в подобных условиях. «В настоящее время человек воспринимается как особый, самый эффективный ресурс, ибо только этот ресурс может в разы менять свою эффективность, да еще делать это по собственному разумению» [31, стр. 38]. В 90-е гг. XX столетия вопросы лояльности персонала и управления персоналом вообще мало интересовали российских руководителей и владельцев компаний, поскольку было много возможностей для быстрого получения прибыли при минимальной конкуренции. Стремительно усиливающаяся конкуренция на потребительских рынках привела к осознанию того, что успех компании зачастую обусловлен ее способностью создавать условия для реализации потенциала сотрудников.

• Повсеместно наблюдается снижение уровня лояльности людей в отношении своих работодателей. В среднем сотрудники не желают работать в одной компании более трех лет, поскольку они ориентированы на свой материальный и профессиональный рост, а не на лояльность компании [128]. Работа более 5 лет на одном месте рассматривается как признак того, что человек выработался и не способен к дальнейшему развитию, а переходы каждые 2-5 лет в новую компанию считаются позитивными для карьеры конкретного специалиста.
• На рынке рабочей силы появилась принципиально новая категория наемных работников, которых стали называть «knowledge workers», то есть «знающими», или «вооруженными (обладающими) знаниями работниками. С. Шекшня подчеркивает, что основной особенностью этих сотрудников является их способность создавать новую ценность за счет собственных знаний, а не материальных ресурсов. В отличие от пролетария индустриальной эпохи обладающие знаниями работники не зависят от материальных факторов производства, они уже располагают всем, чтобы быть производительными. Поэтому такие работники склонны к более независимому поведению, гораздо легче меняют места работы, поддерживают отношения с несколькими компаниями одновременно [139-140].
• Специалисты в области информационной безопасности отмечают, что случаи утечки информации через сотрудников происходят чаще и чаще в современных условиях широкой доступности IT-средств. При этом из-за необходимости поддержания информационной безопасности вызывают негативную реакцию со стороны благонадежных сотрудников. Специалисты видят выход в эффективной профилактике правонарушений режима секретности и неразглашения информации, основанной не на ужесточении рабочих правил и ревизии, а на системной работе по усилению лояльности и благонадежности

благонадежным в любой организации независимо от ее культуры, норм и ценностей, конечно, если они не противоречат общепринятым и общечеловеческим. Поэтому люди, имеющие установку на благожелательность, будут подчиняться нормам компании, но не в силу своей приверженности им, а в силу своей внутренней законопослушности. Кроме того, человек с позитивным настроем (позитивной аффектацией), инициативностью приходит на новое место работы с уже некоторым «запасом» лояльности. По статистике первые 90 дней работы на новом месте - самые важные. Если за это время новое место работы не оправдывает никаких ожиданий сотрудника, то уровень трудовой мотивации падает, а «запас» лояльности исчезает. Если, наоборот, его старания и инициативы адекватно оцениваются, это сохраняет изначальную лояльность. А эффективная стимулирующая политика вкупе с поддерживающим стилем руководства могут в дальнейшем способствовать росту лояльного отношения. Если к дополнении ко всему компания помогает сотруднику в решении его личных проблем или вовлекает его в принятие стратегических для компании решений, тем самым демонстрируя его значимость и высокий статус в компании, то лояльность достигнет максимального для данного человека уровня.
Однако равнодушный к работе, изначально пессимистично настроенный работник (с негативной аффектацией), имеющий определенный «запас» нелояльности в силу своих установок даже в благоприятных условиях находит подпитку для увеличения своей нелояльности.
6. Локус контроля. Локусом контроля называется психологическая характеристика того, где человек усматривает (где локализуется) источник своей активности: во внешних факторах или внутри личности. Люди различаются по тому, как и где они локализуют контроль над значительными для себя событиями. Возможны два полярных типа такой локализации: экстернальный и интернальный. В первом случае человек полагает, что происходящие с ним события являются результатом действия внешних сил - случая, других людей и т. д. Во втором - человек интерпретирует значимые события как ре-