Формирование и развитие конкурентоспособности предприятия на основе внедрения инноваций

• Автор: Радьков, Виталий Анатольевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2012
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 262 с. : ил.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ И РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

1.1. Конкурентоспособность предприятия: понятие и этапы развития

1.2. Инновационный фактор обеспечения конкурентоспособного развития компании

1.3. Формирование конкурентной стратегии развития компании

Глава 2. СОВРЕМЕННЫЕ ИННОВАЦИОННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ КОМПАНИИ

2.1. Обоснование и внедрение аутсорсинга в компании

2.1.1. Понятие и виды аутсорсинга

2.1.2. Характеристика компании «Промдорресурс»

2.1.3. Необходимость реструктуризации компании

2.1.4.Краткая характеристика бизнес-процессов

2.1.5. Оценка бизнес-процессов

2.1.6. Определение бизнес-процессов, подлежащих передаче на аутсорсинг
2.1.7.0прсделение эффекта от передачи бизнес-процесса на аутсорсинг
2.2. Франчайзинг, как фактор повышения конкурентоспособности компании
2.2.1. Характеристика франчайзинга
2.2.2. Комплексная оценка франшизы
2.2.3. Сравнительный анализ конкретных франшиз
2.2.4. Внедрение франчайзинга
Глава 3. ПРОБЛЕМЫ КОММЕРЦИАЛИЗАЦИИ ИННОВАЦИЙ
3.1. Особенности коммерциализации инноваций в Республике Беларусь
3.2. Повышение конкурентоспособности предприятия на основе внедрения инновационных энергоинформационных технологий (на основе применения прибора регистрации и Konmponm ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

В течение последней четверти XX века и первого десятилетия XXI века наблюдался процесс существенных сдвигов в экономике, что повлекло за собой соответствующие изменения в сущности конкурентного преимущества компаний на рынке. Динамика конкуренции стала более насыщенной. И хотя основные принципы стратегии не были опровергнуты, они должны быть дополнены в соответствии с произошедшими изменениями внешней среды.
По-прежнему ключевой задачей компании при формировании конкурентных преимуществ является создание и поддержание
доминирующего положения, базирующегося на специализации и способности создавать какую-либо ценность для потребителя в области, на которой сфокусировано внимание, на более высоком по сравнению с конкурентами уровне. Почти каждая компания стремится иметь собственный сегмент на рынке, где ее не окружают конкуренты или имитаторы. В современных условиях конкурентным преимуществом является не масштаб, а уникальная специализация.
Однако сегодняшние параметры внешней среды создали ситуацию, когда рынки становятся все более фрагментированными, а границы между ними - все более размытыми; прежние национальные рынки преобразуются во взаимосвязанные глобальные; избыток предложения, а также трудность поддерживания конкурентных преимуществ в течение длительного времени из-за постоянного усложнения запросов потребителей, чрезвычайно быстрого копирования продукта и других нововведений конкурентов, а также сокращения жизненного цикла продукта приводят к более интенсивному конкурентному давлению, в результате чего потребители получают возможность диктовать свои условия на рынке. Вследствие возникновения такой ситуации потребители становятся более требовательными, они ищут товары и услуги, адекватные их целям и возможностям, добиваются полноты

информации, активно защищают свои права, оказывают возрастающее воздействие на производителей.
Сейчас как никогда, в условиях огромной конкуренции, компаниям трудно не только добиваться конкурентного преимущества, но и удерживать его длительное время. Поэтому производитель должен быть конкурентоспособным в области разработки, сокращения сроков освоения производства и выведения на рынок новых товаров, иметь преимущества по уровню технологий, а также способности приложить к своему товару определенный комплекс дополнительных сервисных услуг. Все это требует от производителя соответствующей системы управления, определенного уровня квалификации персонала, его заинтересованности в конечных результатах труда. Устойчивая конкурентоспособность предприятия - это не результат случайного стечения обстоятельств, а следствие целенаправленных усилий. Причем усилий, как со стороны менеджеров, так и рядовых работников, ибо ни одна компания не сможет сделать большего, чем то, на что способны работающие в ней люди.
Следует заметить, что фактор экономического кризиса ярко высветил различие в потенциале выживания и развития между теми компаниями, в которых менеджмент компании адекватен новым веяниям, и теми компаниями, управление которыми ведется по принципам прошлого века в прямом и переносном смысле.
Таким образом, возрастающая роль конкурентоспособности предприятия на основе внедрения инновационных технологий обусловила выбор темы диссертационного исследования, его актуальность методическую и практическую значимость.
Степень разработанности проблемы. Проблемы
конкурентоспособности предприятия, так же как и внедрения инноваций, относятся к традиционно исследуемым экономической теорией и практикой. Данные проблемы были предметом для изучения в работах таких известных

например, многие зарождающиеся компании начинают как коммутанты и эксплеренты, а со временем приобретают черты патиентов и виолентов.
После того, как сформированы цели и стратегия, необходимо определить самые приоритетные направления развития предприятия. Эти направления должны быть сформулированы в виде конкретных стратегических задач, реализовав которые компания сможет реализовать свою стратегию. Таким образом, стратегия компании реализуется через выполнение стратегических задач. Выполнение стратегической задачи существенным образом изменяет потенциал компании, который используется в текущей деятельности для получения прибыли. Потенциалом компании является совокупность активов (измеряемых и неизмеряемых), которые позволяют компании производить добавленную стоимость, получать прибыль и увеличивать стоимость компании.
По каждой стратегической задаче должны быть четко определены цели и результаты данной задачи, план мероприятий для ее выполнения, состав исполнителей, составлен бюджет.
Выбранная стратегия оценивается в процессе анализа правильности и достаточности учета при выборе основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Основным критерием в процедуре оценки выступает анализ того, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. Если стратегия соответствует целям компании, то дальнейшая оценка стратегии осуществляется исходя из следующих направлений:
• соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям внешней среды;
• соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям
компании;