Модели и методы управления проектами в сетевых организациях

• Автор: Сухачев, Кирилл Андреевич
• Шифр специальности: 05.13.10
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 146 с.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

ГЛАВА 1 Проблемы управления проектами в сетевых организациях

1.1. Модели и методы управлении проектами обзор

1.2. Сетевые организации

1.2.1. Понятие организации. Типы организаций

1.2.2. Разновидности сетевых организаций

. Модели анализа и синтеза сетевых структур

1.3.1. Модель анализа

1.3.2. Модель синтеза

1.4. Управление проектами в сетевых организациях

ГЛА В А 2 Модели и методы управления проектами в сетевых организациях
2.1. Управление ограничениями деятельности
2.1.1. Модели принятия решений
2.1.2. Задача институционального управления
2.1.3. Институциональное и мотивационное управление
2.1.4. Институциональное управление в многоэлсментных системах
2.1.5. Модели ограниченной рациональности
2.2. Управление нормами деятельности
2.2.1. Постановка задачи управления нормами деятельности
2.2.2. Решение задачи управления нормами деятельности
2.2.3. Унифицированные нормы деятельности
2.2.4. Роль информированности агентов
2.3. Сетевая модель реализации портфеля заказов
ГЛА В А 3 Внедрение моделей и методов управления проектами в сетевых
организациях
3.1. Разработка и внедрение Информационной системы управления проектом
на примере достройки 3го энергоблока Калининской АЭС
3.2. Разработка и внедрение Информационной системы управления проектами
ОАО СевЗапНТЦ.
Заключение
Литература


Модели и методы управления проектами: обзор Под проектом, следуя [2], будем понимать «ограниченные во времени (срочные) действия (временное предприятие), предпринимаемые для создания уникального продукта или услуги» [4-8]. Для проектов характерно то, что они осуществляются людьми, имеют ограниченные ресурсы, и их реализация связана с планированием, координацией, выполнением и контролем работ. Проекты предпринимаются на любом . Они могут задействовать одного человека, а могут и несколько тысяч, могут потребовать менее ста или, наоборот, свыше десятка миллионов человеко-часов для выполнения. Современное состояние теории управления проектами отражено во множестве публикаций, среди которых [1, 4, 9, , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , , 4, 5, 6, 3, 7, 6]. Проекты отличаются от операций. Операции постоянны и повторяемы, в то время как проекты временны и уникальны. Деятельность любой организации может состоять как из проектов, так и из операций. Причем те и другие могут частично совпадать. Сходными по смыслу с проектами являются понятия: программ, подпроектов, пакетов работ и самих работ, как элементарных составных частей проектов. Программы определяются как группы проектов, управляемых таким образом, чтобы получать доход от их совместной реализации, в том случае, если каждый проект по отдельности дохода не дает. Большинство программ содержит элементы непрерывных операций, а также может использовать серии повторяющихся и/или циклических действий. Декомпозиция проектов на подпроекты, пакеты работ и, наконец, на работы позволяет лучше управлять проектами, то есть достигать целей проектов вовремя, с надлежащим качеством, в рамках бюджета и с минимальным расходом ресурсов. Под управлением проектами будем понимать совокупность процессов по планированию, координации и контролю работ для реализации целей проектов с учетом ограничений на ресурсы, бюджет и требований качества. В более широком смысле под управлением проектами понимается применение знаний, практического опыта, инструментальных средств и методов . Для целей исследований данной работы будем использовать приведенные выше частное определение, которое используется при разработке современных корпоративных систем управления проектами. Система управления проектами должна обеспечивать управление всеми проектами, осуществляемыми организацией, безотносительно их масштаба (длительности, количества участников, количества работ (операций) и взаимосвязей между ними, стоимости) и принадлежности к направлениям деятельности. Под целью понимается желаемый и измеримый результат деятельности. Для его достижения проект менеджер (руководитель проекта) разрабатывает план (укрупненный, а затем и детальный график выполнения работ по проекту/фазе проекта). Под структурой декомпозиции работ мы будем понимать иерархическую структуру, позволяющую разделить проект на отдельно либо совместно управляемые части - пакеты работ. Каждый пакет работ характеризуется объективным и измеримым результатом, а также ответственным за достижение этого результата. Пакеты работ могут соответствовать подцелям проекта. Работа - операция в процессе достижения основного либо промежуточного результата по проекту, которая может характеризоваться определенной длительностью (>=0), ресурсами и затратами, необходимыми для ее выполнения, результатом, обосновывающими необходимость выполнения документами, являющаяся основным элементом при планировании проекта. Работы могут быть, связаны между собой зависимостями 4-х типов: Старт после Старта (SS), Старт после Финиша (FS), Финиш после Старта (SF), Финиш после Финиша (FF). Ресурс - исполнитель (персонал), механизм, инструмент, материал, необходимый для выполнения работы. Рассмотрим в самом общем виде базовую систему управления проектом, элементарный блок которой можно представить в виде двухуровневой входовыходной модели, приведенной на Рис. Рис. Система управления проектом. Детализируем описание системы управления проектом, приведенной на Рис. Каждый проект (фазы проекта, на которые делят проекты для обеспечения лучшего управленческого контроля и связей с непрерывными видами деятельности организации) характеризуется достижением одной или нескольких целей.