Автоматизация формирования агрерированных критериев эффективности бизнес-процессов управления производственным циклом

• Автор: Дицкий, Владимир Аркадьевич
• Шифр специальности: 05.13.06
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2010
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 151 с.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ МЕТОДОВ ФОРМИРОВАНИЯ АГРЕГИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И МОДЕЛЕЙ ОПИСАНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ

1.1. Анализ программных средств автоматизации управления проектами.

1.2. Принципы разработки альтернативных решений проблемных ситуаций.

1.3. Анализ методов и моделей управления сложными организационными системами

1.4. Анализ методов экспертного оценивания.

1.5. Анализ методик определения экономической эффективности инновационных проектов.

1.6. Информационные системы в управлении бизнеспроцессами.

Выводы по главе 1

2. РАЗРАБОТКА МОДЕЛЕЙ ОПИСАНИЯ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ ФОРМИРОВАНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННОГО ЦИКЛА В УСЛОВИЯХ СМЕШАННОГО ФИНАНСИРОВАНИЯ
2.1. Проблемы принятия решений при формировании и оценивании эффекта вности бизнеспроцессов
2.2. Принципы построения систем управления бизнеспроцессами
2.3.Мстодика сборки и структуризации приложений параметризации этапов бизнеспроцесса.
2.4.Механизмы смешанного финансирования реализации этапов бизнеспроцесса.
2.5. Принципы формирования организационной структуры как свертки бизнеспроцессов.
Выводы по главе 2
3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ПОДДЕРЖКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ АГРЕГИРОВАНИЯ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСПРОЦЕССОВ.
3.1. Агрегирование и свертка экспертных оценок эффективности бизнеспроцессов
3.2. Агрегирование критериев на основе дихотомической свертки
3.3. Обобщенная процедура нечеткого оценивания.
3.4. Формализация системы подготовки управленческих решений на основе агрегированных показателей
3.5. Анализ чувствительности к вероятностных характеристикам
этапов бизнеспроцесса
Выводы по главе 3.
4. АПРОБАЦИЯ МЕТОДИКИ ФОРМАЛЬНОГО ПРЕДСТАВЛЕНИЯ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ В ЗАДАЧАХ ФОРМИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
4.1. Разработка вариантов перехода предприятия на новые технологии автоматизации документооборота
4.2. Принципы формирования организационной структуры управления предприятием
4.3. Формализованные схемы бизнеспроцессов системы управления предприятием
4.3.1. Описание бизнеспроцесса Регистрация входящей исходящей документации.
4.3.2. Описание бизнеспроцесса Контроль исполнения поручения
4.3.3. Описание бизнеспроцесса Выдача документов на руки.
Выводы по главе 4
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
ЛИТЕРАТУРА


Сетевая диаграмма иллюстрирует взаимоотношения между конкурирующими силами внутри предприятия. Секторы других сетевых диаграмм описывают различных участников рынка и взаимоотношения между ними. Рис. Комбинации продукт/рынок привязываются к каналам сбыта в матрице направлений бизнеса. После определения и описания корпоративной стратегии бизнес-процессы распределяются по направлениям бизнеса. Затем процесс, а также качество его отдельных компонентов сравниваются с аналогичными параметрами конкурентов. Последовательность выполнения операций в рамках процессов предварительно описывается с помощью документированных «цепочек задач», с учетом тех информационных технологий, которые позволят затем программно реализовать эти задачи. Приведенная здесь таблица сопоставима с диаграммами процессов в концепции ARJS. Жизненный цикл workflow, изображенный на рис. Черные круги на рисунке 1. Цикл начинается с начального анализа целей проекта, окружения будущего workflow приложения и организационной структуры и правил, окружающих новую систему. За этой фазой следует фаза разработки процессов, в течение которой проектируются общая структура процессов, результирующая модель workflow и ресурсы, вовлеченные в исполнение процесса точно определены. Включая моделирование организационной структуры и политик распределения заданий и механизма разрешения конфликтов. Завершенная workflow модель служит входными данными для фазы реализации процессов. На этой фазе workflow решение интегрируется с окружающими информационными системами. В терминах управления ресурсов, необходимо организовать доступ к существующим базам данных ресурсов и механизмам безопасности. Синхронизация зон ответственности действий (activity) с правами доступа приложений имеет первостепенное значение для этой фазы. Рис. В течение фазы введения в cwiy(enactment phase, внедрения) создаются отдельные экземпляры workflow модели, которые координируются посредством сервиса введения в силу. Внутренние участники процесса (которые являются частью организации с поддержкой workflow (workflow-enabled)) уведомляются об ожидающих действиях посредством листов заданий и могут выбирать и активировать эти действия. После завершения действия, контроль возвращается к сервису введения в силу workflow. В зависимости от содержания действия действующими лицами могут быть человеческие ресурсы, машинные или смешанные. Действия, назначенные внутренним участникам процесса, могут быть отменены или переназначены другим участникам, если превышено время обработки или случилась другая исключительная ситуация. Внешние участники процесса неподконтрольны организации с поддержкой workflow (workflow-enabled). Информация об их доступности и загрузке редко бывает доступна сервису введения в силу (enactment service). Обычно эти ресурсы уведомляют посредством асинхронных посредников, таких как e-mail. В этом случае отменить действие обычно сложнее, чем в случае внутренних участников. После окончания сбора данных и полной идентификации проблемы возникает вопрос о том, что же с ней делать. Как известно, для анализа путей решения проблем могут использоваться методы количественного и качественного анализа. Для разработки возможных альтернатив решения в рамках количественного анализа обычно используются аналитические модели, составляющие основу СППР. Часто более успешным методом нахождения путей решения проблем оказывается использование групповых систем поддержки принятия решений, реализующих электронный вариант метода "мозгового штурма". Однако в любом случае использования СППР предполагается участие человека. Особое место в деле поиска альтернатив решения занимают ЭС, использующие для этого качественно другой метод, связанный с моделированием неуправляемого процесса и человеческих эмпирик опытного и компетентного менеджера. Важное значение имеет характер информации о последствиях применения каждой из альтернатив принимаемого решения. В зависимости от полноты такой информации в теории принятия решений выделяют следующие три ее уровня (рис.