Модели бизнес-процессов в объектно-функциональной системе управления предприятием

• Автор: Шведенко, Владимир Николаевич
• Шифр специальности: 05.13.01, 05.13.06
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Кострома
• Количество страниц: 287 с. : ил.

1.1. Исторический обзор подходов к управлению предприятием

1.2. Предприятие как объект интеграции

1.3. Современные направления совершенствования систем управления предприятием

1.4. Управленческое решение как элемент управления предприятием

1.5. Информационное обеспечение систем управления предприятием 3

1.6. Организационная структура управления предприятием

1.7. Подходы к проектированию организационных структур управления предприятием

1.8. Построение организационных структур управления предприятием

1.9. Анализ методов проектирования и совершенствования систем управления предприятием

1 Анализ методов формального описания бизнеспроцессов промышленного предприятия

1 Технологии и инструменты моделирования бизнеспроцессов

1 Информационное обеспечение систем управления предприятием и компьютерная поддержка принятия решений
1 Постановка задачи исследования
Глава 2. Объектнофункциональная система управления предприятием
2.1. Определение производственной системы
2.2. Принципы построения объектнофункциональной системы управления предприятием
2.3. Построение модели формирования динамических сетевых структур управления
2.4. Сети Петри как инструмент построения динамических
структур управления в объектнофункциональной системе 8
управления
2.5. Описание бизнеспроцессов в объектнофункциональной системе управления
2.6. Теоретикомножественные описание объектов в объектнофункциональной системе управления предприятием
2.7. Представление времени при моделировании объектов управления
2.8. Представления объектов управления посредством программных структур данных
2.9. Определение функциональности объектов управления
2 Выводы по второй главе
Глава 3. Объектнофункциональная система в машиностроении на
примере бизнеспроцессов основного производства
3.1. Проблемы автоматизации управления машиностроительным
производством
3.2. Проблемы автоматизации нормирования трудозатрат в машиностроении
3.3. Информационная модель конструкторскотехнологической информации
3.3.1. Информационная модель конструкторской информации
3.3.2. Информационная модель технологической информации
3.3.3. Информационная модель нормирования материальных и
трудовых ресурсов
3.3.3.1. Информационная модель нормирования расхода 5 материалов
4.3.3.2. Нормализация инфологической модели Расчет норм 5 расхода материалов
3.3.3.3. Информационная модель нормирования трудозатрат
3.4. Основные бизнесфункций расчета трудозатрат
3.5. Бизнеспроцессы управления ресурсами на машиностроительном предприятии
3.6. Выводы но третьей главе
Глава 4. Объектнофункциональная система управления
инструментальным хозяйством машиностроительного
предприятия
4.1. Модель подсистем нормирования и учета расхода металлорежущего инструмента
4.2. Мифологическая модель данных системы нормирования и оперативного учета металлорежущего инструмента
4.3. Структура базы данных подсистем нормирования расхода металлорежущего инструмента и его оперативного учета
4.4. Управление запасами как функция управления объектом
4.5. Описание бизнеспроцессов управления запасами металлорежущего инструмента
4.6. Схема взаимодействия подразделений инструментального хозяйства на металлообрабатывающем предприятии с учетом 1 требований подсистемы оперативного учета
4.7. Переход к объектнофункциональному управлению оперативной потребностью в металлорежущем инструменте
4.7.1. Требования объектнофункциональной системы
управления предприятием к организации учета и хранения
металлорежущего инструмента
4.7.2. Применяемые средства идентификации инструмента на ЦИС
4.7.3. Рекомендуемые принципы внедрения системы учета металлорежущего инструмента
4.7.4. Построение динамических сетевых структур управления бизнеспроцессами в объектнофункциональной системы управления
4.8.Модель напряженнодеформированного состояния режущего элемента в конструкции сборного металлорежущего резца для автоматизации функции нормирования расхода инструмен 3 тального материала
4.8.1. Конечноразностная модель МНП
4.8.2. Граничные условия для формирования конечно разностной модели МНП от действия сил закрепления
4.8.3. Граничные условия для формирования конечноразностной модели МНП от действия сил резания
4.8.4. Определение геометрических характеристик
поверхности контакта стружки с передней поверхностью
режущего клина.
4.8.5. Граничные условия для формирования конечноразностной модели МНП от действия сил реакции со 7 стороны опорных поверхностей узла крепления МНП
4.9. Математическая модель оценки эффективности работы конструкции сборных токарных резцов по технико 2 экономическим параметрам
Приложения
4.9.1 .Объектноориентированная модель сборных металлорежущих резцов
4.9.2. Стохастическая модель вероятности безотказной работы сборного металлорежущего инструмента
4 Выводы по четвертой главе
Общие выводы по работе
Список использованных источников


Для эдхократической организации не типичны формальности и сводятся в ней до минимума, это относится к иерархии, рабочим условиям, помещениям, льготам, одежде. Эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Многомерную организацию можно построить при добавлении к матричной структуре, являющейся комбинацией линейнофункциональной и дивизиональной организаций, третьего измерения, отражающего фактор территории, рынка, потребителя. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут являться самостоятельными компаниями. В многомерной организации бюджеты подразделений разрабатываются самими подразделениями, руководство организации только инвестирует в них средства. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько это возможно в структуре более крупной организации. Таким образом, многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации. Но прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Партисипативные организации строятся на участии работников в управлении, чем принципиально отличаются от других видов организаций, где посредством создания органов самоуправления осуществляется некомпетентное вмешательство в работу других отделов организации. При правильно организованной работе участие в управлении повышает качество принимаемых решений, развивает систему коммуникаций в организации, у работников появляется чувство собственника, что повышает мотивацию деятельности. Создание атмосферы совместной деятельности значительно улучшает производительность в такой организации. Динамичные изменения экономических условий функционирования организаций способствовали развитию предпринимательских организаций. Такие организации ориентированы на рост и больше рассчитывают на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Структура управления предпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычно оценивается не на основе производительности, а на основе эффективности. Мотивация в предпринимательской организации строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. С точки зрения организационного построения предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Ключевым фактором предпринимательской организации являются люди, группы и их квалификация. Под влиянием децентрализации сформировался новый идеальный организационный тип, названный сетевой организацией, для которого характерна структура сети свободно связанных между собой равноправных и независимых участников. Базой такой структуры являются постоянные, охватывающие всю систему коммуникационные, рефлексивные взаимодействия. Таким образом, наряду с быстрым расширением внешних сетей кооперации с контрагентами внутрифирменная сетевая организация превращается в новое, перспективное средство динамизации предприятия, а встречающиеся на практике стратегии динамизации организационноуправленческих формы можно разбить на следующие стратегии. Динамизация путем внедрения рыночных механизмов. Иерархическое управление с помощью власти и служебного положения заменяется на предприятии рыночными силами на базе центров прибыли, участия в прибылях и других финансовых стимулов. В результате создания внутренних рынков деньги частично берут на себя функцию средства координации власти в традиционной организационной пирамиде. Динамизация на уровне индивидуального поведения. В этом случае делается попытка преодолеть недостатки традиционных форм с помощью программных инициатив повышения духа внутреннего предпринимательства, направленных на динамизацию индивидуального поведения. Динамизация с помощью инновационных комбинаций различных управленческих моделей.