Разработка моделей и инструментальных средств многокритериального принятия решений для обеспечения реинжиниринга бизнес-процессов в сфере образования

• Автор: Симонов, Алексей Борисович
• Шифр специальности: 08.00.13
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Волгоград
• Количество страниц: 168 с. : ил.

Введение.

Глава 1. Реинжиниринг бизнеснроцессов и этапы его проведения

1.1 Реинжиниринг бизнеспроцессов и его место в современном менеджменте.

1.2 Подходы к проведению реинжиниринга бизнеспроцессов. Общий ход реинжиниринга

1.3 Содержание подготовительного этапа реинжиниринга и применяемые

на нем методы

1.4 Исследование существующих бизнеспроцессов.

1.4 Разработка новых бизнеспроцессов

1.5 Презентация и внедрение новых бизнеспроцессов.

Выводы по главе

Глава 2. Разработка моделей проведения многокритериальной оценки на различных этапах реинжиниринга бизнеспроцессов на выпускающих кафедрах, предоставляющих образовательную услугу по получению второго высшего образовании
2.1 Состояние высшего образования на современном этапе и процессы, протекающие в рамках деятельности выпускающих кафедр, связанной с оказанием образовательной услуги по получению второго высшего образования
2.2 Метод анализа иерархий и этапы его проведения
2.3 Построение моделей многокритериальной оценки, применяемых в
ходе реинжиниринга бизнеспроцесса в образовании.
Выводы по главе
Глава 3. Изучение возможности применения морфологического метода и разработка моделей морфологического анализа и синтеза в ходе реинжиниринга бизнеспроцессов в образовании
3.1 Метод морфологического анализа и синтеза, его цели, этапы проведения и место в реинжиниринге бизнеспроцессов
3.2 Морфологический анализ и построение модели морфологического множества
3.3 Морфологический синтез и способы задания целевой функции морфологического синтеза.
3.4 Методы проведения морфологического синтеза.
3.5 Морфологический синтез применения морфологического метода в
ходе реинжиниринга бизнеспроцессов
Выводы по главе
Заключение.
Библиографический список использованной литерату ры
Приложение 1.
Приложение 2.
Приложение 3.
Введение


Практическое приложение функционального подхода позволило достичь значительного повышения эффективности на предприятиях и в организациях классическими стали примеры применения этого подхода в ходе стахановского движения в СССР и на предприятиях Г. Фордом в США. Однако функциональному подходу присущи значительные недостатки, изза которых он подвергался критики с первых лет своего существования. Ограниченные зоны ответственности. Для функционального подхода характерно отсутствие единого ответственного за весь процесс за исключением руководства самого высшего звена. В результате отдельные функциональные подразделения могут быть работать безукоризненно, а весь процесс провалиться. Ориентация функциональных подразделений на собственные интересы и показатели менталитет самодостаточности. В результате в организации возникают внутренние конфликты, разрушительная конкуренция за ресурсы денежные, человеческие и т. Чрезмерный уровень бюрократии согласований, контроля и разрешений. Большинство решений принимается на высоком уровне, что увеличивает затраты на обратную связь контроль и на доведения указаний до исполнителя. Значительные затраты на осуществление межфункционального общения данный недостаток иллюстрирован на Рис. Рис. Бизнеспроцесс и возникающие перед ним межфункциональные барьеры по материалам 9. Результатом доминирования функционального подхода является потеря времени на сбор подписей, согласование с высшим звеном, различные формы документооборота, а с внедрением автоматизированных систем отсутствие комплексной автоматизации и прозрачного документооборота. В результате функциональные подразделения становятся, по определению создателей РБП, шахтами, взаимодействие между которыми осуществляется с большими затратами времени, сил и средств. В начале двадцатого века подобные недостатки были не очень важны. Вследствие стандартизированного производства на предприятиях узкого ассортимента, значительного превышения спроса над предложением и длительного жизненного цикла продукции, предприятие могло создать несколько основных бизнеспроцессов, снизив для них межфункциональные барьеры. Кроме того, низкая квалификация рабочей силы подразумевала необходимость узкой специализации рабочих. Однако к концу двадцатого века ситуация изменилась. Резкий рост конкуренции, короткий жизненный цикл продуктов вызванный научнотехническим прогрессом, индивидуализация массовых рынков привели к необходимости создания гибких, часто изменяющихся бизнеспроцессов, что в рамках функционального подхода затруднительно. Создатели РБП предложили альтернативу функциональному подходу, назвав ее процессным подходом. Различные авторы поразному трактуют понятие бизнеспроцесс. В соответствии с методологией, предусмотренной международными стандартами 1БО серии , процесс это деятельность, направленная на достижение установленной цели, которая имеет количественное выражение результат5. Создатели РБП Хаммер и Чампи интерпретируют бизнеспроцесс как совокупность различных видов деятельности, в рамках которой на входе используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для потребителя8. Приведем еще ряд определений понятия бизнеспроцессов более подробный анализ можно увидеть в статье 8, которые дают более полное и разностороннее понимание этого термина. Структурируемый, измеряемый набор действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для конкретного клиента или рынка 2. Множество внутренних шагов видов деятельности, начинающихся с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Или полный поток событий в системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает использование бизнеса . Логические серии взаимозависимых действий, которые используют ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода, такого как продукт или услуга .