Учет и анализ расходов и доходов дочерних предприятий вспомогательного производства

• Автор: Алтынбаева, Маныря Росимовна
• Шифр специальности: 08.00.12
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Саратов
• Количество страниц: 154 с.

Содержание
Введение.

Глава 1 Сервисные производства в холдингах и особенности их

формирования

1.1 Вспомогательные предприятия холдинга и роль центральных служб в управлении

1.2 Способ выделения как метод учета формирования дочерних компаний

1.3 Задачи учета и анализа расходов и доходов дочерних предприятий вспомогательного производства

Глава 2 Учет доходов и расходов дочерних предприятий обслуживания

основного производства

2.1 Особенности учета реорганизации организаций в форме выделения

2.2 Учет затрат вспомогательных производств в холдинговых компаниях.

2.3 Особенности формирования доходов и расходов дочерних
предприятий ремонтного обслуживания в холдингах
Глава 3 Методика анализа деятельности дочерних предприятий
сервисного обслуживания в холдинговых структурах.
3.1 Анализ эффективности оказания дочерними предприятиями
сервисных услуг в холдинговых структурах
Заключение
Библиографический список литературы.
Введение
Актуальность


Тем не менее, именно специализированные вспомогательные дочерние предприятия оказались наиболее жизнеспособными. С организацией специализированных, ремонтных, строительных, транспортных и других предприятий в рамках холдинговых структур они перестали быть вспомогательными. Их деятельность как самостоятельных юридических лиц из вспомогательной превратились в основную. Это одновременно и сильная и слабая сторона в системе управления холдингом. Модернизация, реконструкция и ремонт основных средств осуществляются, как правило, по разовым заказам. В связи с этим ремонтное производство является преимущественно индивидуальными и мелкосерийными. В то же время на ремонтных предприятиях, изготавливающих однотипные запасные части большими партиями, производство может быть крупносерийным или даже массовым. Таким образом, появляется возможность автоматизации вспомогательных производств. Наряду с этим у сервисноремонтных предприятий появляется возможность выполнять работу на сторону, т. Последнее преимущество может оказаться слабым звеном в управлении холдингом в целом. Этот фактор в погоне за прибылью нередко забывается. Общеизвестно, что договорные рыночные цены на услуги вспомогательных производств, как правило, выше чем трансфертные цены на эти же услуги внутри холдинга. Поэтому весьма важно рациональное сочетание экономической выгоды и функционального сервисного обслуживания предприятий холдинга. Контроль над деятельностью дочерних фирм организуется различными способами. Он может быть различной глубины и степени. В соответствии с современными управленческими доктринами руководство материнской структуры не должно вмешиваться в текущую деятельность подчиненных дочерних фирм. Дочерние фирмы должны действовать в рамках поставленной задачи, утвержденной стратегии и бизнесплана. За ними должен сохраняться эффективный контроль, право на который материнское общество получает одновременно с большинством прав собственности при создании дочернего предприятия. Новое законодательство об акционерных обществах представляет дополнительные возможности для контроля над дочерней фирмой. Так контроль может осуществляться на основе специального договора между материнской и дочерней компаниями. Это означает, что наличие контрольного пакета акций может дополняться специальным договором. Таким образом, создается правовая база для прямого контроля со стороны материнского предприятия над дочерним. В состав холдингов обычно входят юридические лица двух категорий. В ядро холдинга входит группа основных профильных дочерних фирм. Другую категорию составляют специализированные сервисные фирмы. В этом качестве обычно используются оперативнохолдинговые компании, финансовые и кредитные учреждения, включая малые банки и финансовые институты со специализированной лицензией. Через них нередко проходят цепочки административного контроля и полномочия управления дочерними фирмами. В зарубежной практике все финансовые, инвестиционные и страховые компании нередко выделяются в особую структуру субхолдинг или группу финансовых операций. Во вспомогательных дочерних фирмах могут формироваться центры прибыли с особым режимом формирования бюджетов. Сервисная система холдинга должна находиться в прямом административном подчинении высшего звена управления компанией, поскольку она обеспечивает функции оперативного управления, стратегического планирования и контроля над дочерними фирмами. Она инструмент руководства всем холдингом в целом. Управление сервисными предприятиями холдинга подчинено общим задачам развития фирмы и входит в компетенцию его центральных служб для этой цели в штабе компании может быть создано специальное подразделение. При этом все три элемента должны быть обеспечены соответствующей учетноинформационной системой. Рассмотрим проблему создания рациональной системы органов управления холдинговой компанией. Гражданское законодательство содержит необходимые возможности и инструменты для встраивания органов управления АО, ООО в единый контур прохождения команд холдинга или компании с филиалами.