Повышение эффективности руководства строительной организацией в условиях перехода к рынку

• Автор: Анисимов, Игорь Евгеньевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 1997
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 187 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ .

ГЛАВА I. УПРАВЛЕНИЕ СТРОИТЕЛЬНЫМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В УСЛОВИЯХ

РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

1.1. Опыт использования менеджмента в строительных организациях и применяемые методы оценки деятельности должностных лиц .
1.2. Исследование подходов к разработке моделей управления качеством продукции и качеством деятельности руководителей
1.3. Стимулирование деятельности должностных лиц в строительной организации в условиях рынка .

1.4. Постановка вопроса и задачи исследования

ГЛАВА II. РАЗРАБОТКА МЕТОДИКИ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И

МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ РАБОТЫ РУКОВОДИТЕЛЕЙ,

В ЗАВИСИМОСТИ ОТ КАЧЕСТВА КОНЕЧНОЙ ПРОДУКЦИИ .

2.1. Оценка деятельности руководителей различного
уровня управления в строительной организации
2.2. Модель стимулирования повышения качества деятельности должностных лиц
2. 3. Задача стимулирования в условиях помех
2. 4. Исследование задачи стимулирования при измерении
показателя качества в дискретной шкале
2. 5. Автоматизированный синтез согласованной модели
стимулирования .
Стр.
ГЛАВА III. ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ
КАЧЕСТВОМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ВСЕХ УРОВНЕЙ
3.1. Использование методики повышения действенности стимулирования деятельности должностных лиц
3.2. Децентрализованная модель оперативного
контроля и управления
3.3. Структура и математическое обеспечение модели
3.4. Экономический эффект внедрения результатов исследования в АО трест Промстрой г. Пенза .
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
ЛИТЕРАТУРА


В мировой практике получили распространение два подхода к оценке руководителей с позиций, предъявляемых ко всей системе управления в целом с позиций, оценивающих деятельность только аппарата управления, его отдельно структурного звена или конкретного работника . С точки зрения первого подхода управляющая система оценивается по общим результатам производства, что обосновывается точкой зрения о том, что невозможно достичь хороших результатов при плохом управлении. В рамках второго подхода могут использоваться два метода оценки абсолютный и сравнительный. К первой группе относятся методы, основанные на оценке каждого работника управленческого персонала на основании одного или нескольких критериев и показателей. Обычно это тесты, письменные характеристики, интервью, экспертные бальные оценки, методы критических ситуаций 3. Ко второй группе относятся методы, основанные на сравнении руководителя со своими коллегами на основе одного обобщенного критерия, позволяющего наиболее полно судить об эффективности выполнения им своих основных функций. Ниже приводится краткий обзор этих методов. Метод вынужденного выбора 3 применяется с целью повышения объективности оценки. Лицо, производящее оценку, должно выбрать из предоставленного ему ряда характеристик те, которые в наибольшей степени характеризуют того или иного работника, и те, которые кажутся ему несущественными. После этого в соответствии со специальной таблицей, где каждой характеристике отводится определенное количество баллов, подсчитывается общая сумма, отражающая ценность работника. Оценщик не знает ценности каждой из характеристик, поэтому считается, что объективность оценки повышается по сравнению с такими методами как бальный, письменные характеристики, интерзью и т. Факторами, затрудняющими этот метод, являются сложность и большая трудоемкость разработки характеристик. Метод критических инцидентов. Базой применения этого метода служит список ситуаций, в которых руководитель проязил себя с наилучшей и наихудшей стороны . Эти ситуации группируются по выполняемым задачам, и таким образом создается возможность оценить наиболее и наименее сильные стороны деятельности данного работника. Оценка рабочего поведения. Метод исходит из предпосылки, что наиболее важным критерием оценки менеджера является его рабочее поведение, а не личные качества, которые могут и не проявиться в процессе деятельности, или результаты работы руководимого подразделения которые могут зависить от многих внешних, независимых от руководителя причин 3. В методе предлагается использовать для оценки быстроту адаптации к новым условиям, эффективность использования ресурсов, взаимоотношения руководителя с подчиненными, ответственность за порученное дело, знания и информированность менеджера. Реальное поведение руководителя сравнивается с некой эталонной шкалой. Авторы считают,что этот метод найдет применение в оценке знаний и навыков руководителей с целью улучшения организации их деятельности. Оценка деятельности руководителей через расчет коэффициентов качества. Практика применения расчета коэффициентов качества деятельности показала, что расчет данных коэффициентов необходимо осуществлять с учетом специфики производства С3. Расчеты коэффициентов качества в действующей системе управления в строительстве осуществляются различными методами. Так, по одному иг методов за высшую оценку работы отдельного специалиста принимается единица иногда десять, сто. Коб 1 Ко КС1 коэффициент снижения за несоблюдение установленного значения 1го показателя качества деятельности. При этом Кс1 пц i , где количество случаев процент однотипных дефектов в работе. Другой метод учитывает это обстоятельство. К 1 Дксх Кщ 1. Кги коэффициент поощрения за превышение установленного знаф чения 1го показателя качества труда. К XI Кг Кз К4 К5 1. К5 1 0. П5 , где П5 количество проведенных мероприятий по улучшению качества. Одним из недостатков данного метода является то, что коэффициент качества здесь рассчитывается перемножением показателей. Кроме того, не учитываются другие важные показатели. Все это снижает объективность определения итоговой оценки качества деятельности.