Управление процессами реструктуризации и реинжиниринга предприятий в переходной экономике

• Автор: Безделов, Сергей Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2000
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 161 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Реструктуризация и реинжиниринг как условия выживания предприятия в конкурентной среде
1.1. Основы управления реструктуризацией предприятия
1.2. Мониторинг деятельности предприятия с целью определения кризисных явлений
1.3. Реинжиниринг как новая форма управления кризисными процессами на предприятии
Глава 2. Особенности управления реструктуризацией и реинжинирингом в условиях переходной экономики
2.1. Объективная необходимость реструктуризации и реинжиниринга предприятий и их организация в современных условиях
2.2. Российская практика управления реструктуризацией предприятий
2.3. Сферы применения реинжиниринга в российских условиях
Глава 3. Повышение конкурентоспособности российских предприятий на основе их реструктуризации и
реинжиниринга
3.1. Задачи реструктуризации в системе управления предприятием.
3.1. 1. Финансы как объект реструктуризации.
3.1.2. Новые подходы в управлении маркетингом на предприятии
3.1.3. Управление реструктуризацией имущественного комплекса предприятия.
3.2. Использование информационных технологий в управлении реинжинирингом как фактор повышения конкурентоспособности отечественных предприятий.
Заключение
Список использованной литературы


Число предприя тий Сумма убытка, млрд. Число предприя тии Сумма убытка. Число предприя тии Сумма убытка. Число предприя тий Сумма убытка. Конечно, коренные изменения состояния предприятия обеспечивает только радикальная реструктуризация, однако реальные условия функционирования предприятия, ситуация, в которой оно оказывается под давлением конкуренции и других факторов, зачастую не предоставляет ему свободы выбора. Поэтому нельзя согласиться с преобладающим в литературе утверждением, что частичная реструктуризация неэффективна и принятие решения о ее проведении заведомо ошибочно. Кроме того, реструктуризацию не следует рассматривать как единовременный проект, осуществление которого позволяет предприятию успокоиться на достигнутом. Никакая реструктуризация, как бы она ни была эффективна, не обеспечивает предприятию спокойной жизни на неопределенно длительный период. Россия в цифрах. Госкомстат России. М., . С учетом этого частичную, ограниченную реструктуризацию, зачастую оказывающейся весьма эффективной, не только не следует противопоставлять глобальной, а напротив, можно рассматривать как определенный этап, стадию более широкой реструктуризации. Но это должен быть обязательно этап, дающий определенный существенный результат. Как видно, не только очевидные кризисные процессы являются стимулом к реструктурированию предприятия, но и желание усиления своих конкурентных позиций на целевом рынке. Грамотно проведенная реструктуризация обеспечивает очевидные преимущества компании перед конкурентами. Как свидетельствует мировая и отечественная практика, основная роль в проведении реструктуризации принадлежит менеджменту компании, его способности руководить процессами структурных изменений и организовывать эффективную работу с персоналом для достижения наибольшего эффекта. Именно поэтому целесообразно начать рассмотрение основ управления реструктуризацией с данного крайне важного направления. Практика показывает, что провалы в этом направлении порождены неготовностью или нежеланием менеджмента предприятия действовать поновому, адаптировать свой стиль управления и используемые методы к новым задачам и ситуациям. Обновленное предприятие будет функционировать в качественно отличной среде, в условиях высокой степени неопределенности. Это лишает его менеджмент возможности основываться на прошлом, опираться на накопленный опыт и использовать традиционные приемы. Парадокс руководства в быстро изменяющейся среде заключается в том, что чем больше ситуация загоняет предприятие в режим реактивного управления, тем важнее становится целевая составляющая действий. Последняя зависит от способности в условиях неопределенности ясно увидеть будущее организации пункта конечного назначения. Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют, чтобы весь персонал предприятия действовал как хорошо сыгранная команда. Истинная ценность руководителя как агента изменений определяется его способностью создать атмосферу творческого динамизма, сопричастности всего персонала к решению поставленной задачи, когда каждый работник имеет ясное видение будущего организации, четко представляет свою роль и мотивирован на самостоятельные действия. Добиться этого, пользуясь традиционным набором средств и методов управления, невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера, вести и вдохновлять людей своим примером. Руководитель должен тратить все больше времени на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в обучающуюся, где все имеют право на риск, ошибку но не на повторение одних и тех же ошибок и где нет места рутине и самоуспокоенности. Для реструктуризации на сегодняшнем этапе характерен новый, инновационный подход к решению проблем предприятия. Задача руководства состоит в том числе и в использовании этих новых методов, а также в доведении новых целей до всех работников предприятия. В табл. V Проблемы теории и практики управления, , 2, с.