Организационно-экономические основы стратегии управления на перерабатывающих предприятиях АПК : На материалах Республики Северная Осетия-Алания

• Автор: Фардзинова, Ирина Муратовна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2002
• Место защиты: Владикавказ
• Количество страниц: 174 с. : ил

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

Глава 1. Экономическая сущность и эволюция стратегического управления

1.1 Основные принципы и формирование на предприятиях стратегического управления

1.2 Особенности реорганизации управления на перерабатывающих предприятиях АПК

1.3 Методика проведения исследования

Глава 2. Современное состояние организации управления на перерабатывающих предприятиях АПК РСОАлания
2.1. Экономическая эффективность существующей системы управления на перерабатывающей отраслью АПК РСОАлания
2.2 Финансовый анализ деятельности перерабатывающих предприятий как функция эффективного управления
2.3. Формирование рыночной структуры управления на перерабатывающих предприятиях АПК РСОАлания Глава 3. Основы стратегии управления на перерабатывающих предприятиях РСОАлания на принципах маркетинга и финансового менеджмента
3.1. Организационная структура стратегического управления как условие экономической безопасности предприятия
3.2. Организация управления на основе маркетинга и совершенствования сбыта готовой продукции
3.3. Комплексное управление финансами перерабатывающих предприятий АПК в современных условиях
Выводы и предложения
Список использованной литературы


Основная их цель состоит в значительном и постоянном увеличении доли соответствующего вида бизнеса на рынке. Осуществление этой стратегии требует больших капиталовложений. На стадии развития конкурентное преимущество можно получить благодаря дизайну продукта, его продвижению на рынок и повышению качества. На стадии вытеснения этого можно добиться за счет особенностей самого продукта, сегментации рынка, ценообразования, улучшения обслуживания или повышения эффективности представления товара на рынке. Мы считаем, что, хотя республиканские перерабатывающие предприятия и не имеют достаточных собственных средств, и им весьма трудно привлечь средства со стороны, нельзя весь комплекс мероприятий по реорганизации управления сводить к поиску необходимых внешних источников финансирования. В конце концов, внешние инвестиции тоже приходят только на те производства, где имеются достаточные внутренние ресурсы, причем не только финансовые. Исходя из этого, мы считаем полезным использование в разработке стратегии управления перерабатывающими предприятиями всех обозначенных моделей, но с учетом конкретных целей и возможностей каждой фирмы. Ведь цели и задачи управления ориентируют развитие предприятия в определнном направлении, а это значит, что остальные сферы бизнеса остаются за пределами активной деятельности. В тоже время хорошо известно, что современному предприятию необходимо развиваться не в плоскости, а в пространстве, т. На Западе это называют работой в зоне толерантности 4 области эффективной деятельности, находясь в которой фирма в состоянии удовлетворить интересы всех основных заинтересованных лиц. Данный переход реализован в Японии посредством создания кейрецу. Большинство японских компаний ориентированы в систему прочных и стабильных взаимоотношений с основными кредиторами, поставщиками, потребителями и другими участниками бизнеса. Внутренние и внешние заинтересованные группы связаны между собой узами взаимной выгоды и коммерческих интересов, все стороны потребители, поставщики, сотрудники понимают, что каждая из них получает выгоду от эффективной работы фирмы. Преимущество такой системы отношений заключается в том, что все заинтересованные группы осознают необходимость долгосрочных инвестиций и согласны пойти на возможные кратковременные экономические жертвы, неизбежные в постоянно изменяющейся и развивающейся рыночной среде. , I, , начинают создавать собственные структуры по типу кейрецу. При этом к сотрудникам необходимо относиться как к активам с возрастающей стоимостью, поскольку их ценность по мере приобретения сотрудниками необходимых навыков и опыта возрастает. Однако на практике даже в известных западных фирмах политика в области управления персоналом больше основана на принуждении и излишнем контроле, чем на доверии и предоставлении возможностей работникам проявить себя. И опять японский менеджмент отличается от западного. Здесь есть понимание того, что достижение конкурентоспособности немыслимо без отсутствия гарантий занятости, развития чувства гордости сотрудников за выполненную работу, наделения их правом самостоятельной организации работы с целью повышения производительности, качества и внедрения инноваций. В настоящее время многие западные фирмы перенимают восточный опыт. Прежде всего это заключается в минимизации уровней управления, в принятии решений снизу вверх, отсутствии наблюдения и контроля за сотрудниками, создание атмосферы единой команды. В Японии система стратегического управления возникла намного раньше, чем в американских и западноевропейских компаниях, а важнейшую роль в ней играют взаимоотношения материнской компании с е филиалами и дочерними компаниями. В особенности это касается определения целей развития, которые дифференцируются в зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний по следующим показателям объм продаж, прибыль, устойчивость. Важнейшую роль играет стратегия инновации, отражающая ориентацию фирмы на производство продукции по самым передовым технологиям. Основное в американском менеджменте также ориентация на будущее.