Методология и механизмы корпоративного управления на российских предприятиях

• Автор: Масютин, Святослав Анатольевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Докторская
• Год защиты: 2002
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 271 с. : ил

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Глава 1. ТЕОРЕТИКОМЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ В ПОСТКРИЗИСНЫЙ ПЕРИОД
1.1. Проблемы управления предприятиями в условиях переходной экономики
1.2. Механизмы адаптации отечественных предприятий к условиям рыночной среды.
1.3. Основные направления введения механизмов корпоративного управления.
Глава 2. КОНЦЕПЦИЯ И МЕХАНИЗМЫ
КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
2.1. Сущность и принципы корпоративного управления .
2.2. Стратегическая ориентация корпоративного управления
2.3. Потенциал системы корпоративного управления
2.4. Разработка программы формирования корпоративной культуры на предприятии.
Глава 3 МЕТОДОЛОГИЯ РЕОРГАНИЗАЦИИ
ПРЕДПРИЯТИЯ С ЦЕЛЬЮ ВВЕДЕНИЯ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
3.1. Стратегический подход в концепции корпоративного управления
3.2. Совершенствование организационной структуры предприятия на основе принципов корпоративного
управления.
3.3. Разработка системы управления персоналом на
основе принципа делегирования ответственности
Глава 4. МЕХАНИЗМЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВЕННЫМ
КОМПЛЕКСОМ.
4.1. Разработка методов выявления резервов функционирующего имущественного комплекса
4.2. Формирование эффективной амортизационной политики предприятия
4.3. Стратегический подход к управлению имуществом
ф 4.4. Методика анализа инвестиционных проектов по
внесению изменений в имущественный комплекс
Глава 5. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ И ОБЕСПЕЧЕНИЯ
ИНВЕСТИЦИОННОЙ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ В СИСТЕМЕ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ.
5.1. Разработка мето дики рейтинговых оценок
инвестиционной привлекательности предприятий .
Ф 5.2. Разработка методики оценки благоприятности
внешней среды для деятельности предприятий
5.3. Уровень автоматизации менеджмента как фактор инновационной привлекательности предприятия
Глава 6. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОЗДАНИЯ ИНТЕГРИРОВАННОЙ КОРПОРАТИВНОЙ
СТРУКТУРЫ
7.1. Стратегические цели и преимущества создания
интегрированных корпоративных структур.
6.2. Принципы и механизмы формирования крупной корпорации
6.3. Разработка организационных форм создания крупной корпорации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .
БИБЛИОГРАФИЯ


В первую очередь это проблема формирования нового архетипа хозяйственного руководителя вместо распространенного технократического и бюрократического. Подлинное экономическое мышление не допускает получения выдающегося результата любой ценой, оно предполагает бережное отношение к расходованию ресурсов, взвешенную экономическую оценку разных решений путем сопоставления затрат и результатов, сравнение своих показателей с соответствующими показателями конкурентов. Покажем, как отмеченные выше проблемы могут быть рассмотрены с позиций так называемого сильного управленца, реально сознающего специфику деятельности в условиях рынка и ответственность за бизнес. Не хватает оборотных средств давайте проанализируем сверхнормативные запасы на складах если обнаружим лишние, то их продадим, поработаем с неликвидами, с незавершенным производством, с дебиторами, поищем пути сокращения периода оборота. Падает объем сбыта усилим создадим службу маркетинга, наладим работу дилерской сети, опробуем разные механизмы продвижения продукции на рынок. Проблемы с уплатой налогов введем налоговое планирование и бюджетирование, строгий мониторинг по налоговому законодательству, наладим взаимодействие с налоговыми органами. Опыт показывает, иго внутри каждого предприятия можно найти значительный инновационный потенциал, включив который в большинстве случаев, можно самостоятельно преодолеть критическое состояние предприятия. Еще один аспект, связанный с управлением на предприятиях, состоит в том, что примененные механизмы приватизации не сформировали эффективных собственников, заинтересованных в развитии и росте стоимости активов предприятий. Введение корпоративных механизмов управления имеет целью наиболее полно учесть и согласовать интересы разных групп людей, тем или иным образом причастных к деятельности предприятия. Как известно, в ходе приватизации коллективам предприятий было предоставлено право выбора варианта льгот на получение и выкуп акций. Подавляющее большинство предприятий примерно три четверти выбрало второй вариант, при котором обыкновенных акций остается в собственности работников предприятия. Выбор варианта льгот имел то значение, что он задавал начальную структуру акционерного капитала. Так, при втором варианте члены трудового коллектива становились доминирующими собственниками акций своего предприятия. Однако, как показал последующий опыт, большинство работников предприятия никакого влияния на управление не оказывают и фактически указанные льготы свелись для рядовых работников к возможности перепродать полученные акции с получением соответствующего дохода. В постприватизационный период произошла определенная концентрация акций в основном в руках администрации и отчасти крупных сторонних инвесторов если таковые обнаруживались. Уже в ходе приватизации высшие руководители получили мощную мотивацию к приобретению пакетов акций как к способу сохранения своих позиций в управлении и контроле над предприятием, чему способствовала слабая информированность и в какойто степени доверчивость рядовых работников. Сложность экономического положения большинства приватизированных предприятий связана не только с общим экономическим спадом в стране, но и с недостаточным использованием возможностей их новой организационноправовой формы и, в первую очередь, корпоративных методов управления. Несмотря на полную неподготовленность персонала предприятий к новым отношениям собственности и связанными с ними новыми полномочиями управления, образованные открытые акционерные общества показали свою жизнеспособность в сравнении, например, с теми государственными предприятиями, которые не были приватизированы. К настоящему времени большинство предприятий, так или иначе, адаптировались к новым условиям. Степень успешности такой адаптации в переходный период зависит, прежде всего, от кадрового потенциала менеджмента предприятий, способности руководителей оценивать издержки и выгоды от приспособления к рынку, вырабатывать стратегию развития предприятия, а также от создания в коллективе особой атмосферы корпоративного сотрудничества.