Контроллинг как инструмент проведения реинжиниринга бизнес-процессов

• Автор: Сердюк, Василий Борисович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2002
• Место защиты: Самара
• Количество страниц: 145 с. : ил

Введение.

1. Теоретические основы и практическая необходимость реинжиниринга на предприятии.

1.1. Потребность в осуществлении изменений на российских предприятиях.

1.2. Теоретические основы реинжиниринга

1.3. Инструменты моделирования бизнеспроцессов и методика проведения реинжиниринга бизнеспроцессов.

2. Контроллинг в применении к реинжинирингу бизнеспроцессов

2.1. Взаимодействие контроллинга и реинжиниринга бизнеспроцессов.

2.2. Анализ инструментов контроллинга применительно к реинжинирингу бизнеспроцессов.

2.3. Методика осуществления реинжиниринга бизнеспроцессов

1 . с использованием инструментов контроллинга.

3. Проекты по реинжинирингу бизнеспроцессов и внедрение системы контроллинга

3.1. Проекты по реинжинирингу бизнеспроцессов на российских предприятиях
3.2. Организационнометодические основы внедрения системы
контроллинга.
Заключение.
Библиографический список
Введение
Проблема проведения реформ во всех отраслях экономики имеет приоритетное значение в Российской Федерации. В настоящее время, когда многие предприятия переходят к новым методам работы, усиливается конкуренция, Россия стремится войти в число экономически развитых стран мира, необходимо кардинальным образом изменить существующие методы работы. Одним из методов проведения реформ российские практики и теоретики выбрали реинжиниринг бизнеспроцессов как основу моделирования существующих и получения в конечном результате качественно новых бизнеспроцессов, ведущих к кардинальным изменениям на предприятиях.
Предлагаемая диссертация посвящена теоретическому исследованию и разработке рекомендаций по осуществлению проекта реинжиниринга бизнеспроцессов с использованием контроллинга как инструмента поддержки изменений, проводимых на ориентированном на рынок и конкуренцию предприятии.
Актуальность


Если раньше многие компании могли выйти с приемлемым по качеству и ценой товаром и успешно его продавать, то теперь конкуренция не только усилилась, но и стала многообразной. По мнению М. Хаммера и Дж. Чампи, если компания не в состоянии находиться в одной шеренге с мировыми лидерами в какойто области производства, то вскоре для нее вообще не будет места в бизнесе см. Третья сила коренные изменения. Изменения на предприятиях становятся постоянным и всеохватывающим явлением. Современная деловая среда, в которой функционирует предприятие, формируется под воздействием как внешних, так и внутренних факторов. Внешние условия требуют снижения затрат, улучшения качества продукции или услуг, внедрения инноваций, уменьшения сроков выполнения заказов, повышения организационной гибкости и адаптационной способности, создания и совершенствования системы управления, а также эффективного применения средств автоматизации и методического обеспечения. В этих условиях жизненно важным фактором успешного функционирования предприятия является ориентация на указанные выше предпосылки. Таким образом, становится ясным то, что принципы управления компанией необходимо менять кардинально сегодня для того, чтобы преуспевать завтра. Становится все более очевидным, что в настоящее время нельзя управлять компанией как в прошлом, независимо от того, насколько успешным было это прошлое. Прошлый успех еще не гарантирует выживания в будущем см. Смена управленческих технологий становится объективной необходимостью, а реальные изменения отечественных предприятий требуют творческого подхода к традиционным процессам. В российской практике известно большое количество различных механизмов осуществления изменений. К наиболее распространенным можно отнести реконструкцию, перевооружение, модернизацию, реструктуризацию, реорганизацию, программы повышения качества, бенчмаркинга, реинжиниринга бизнеспроцессов предприятий. Реконструкция понимается как корренное переустройство, организация чегото на новых основах. Планы перевооружения означают снабжение новыми средствами производства. Модернизация предполагает ввод усовершенствований, для того чтобы оборудование отвечало современным требованиям. Под реструктуризацией понимается комплексное преобразование деятельности предприятия, состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов и системы управления с целыо повышения эффективности производства и конкурентоспособности продукции предприятия на рынках сбыта см. Гак, реорганизация предполагает сокращение числа уровней управления в компании или переход на горизонтальные принципы управления ею см. Программы повышения качества действуют в рамках имеющихся процессов компании для обеспечения их непрерывного приростного улучшения см. Бенчмаркинг ведет к копированию и переносу опыта ведущих компаний, занимающих лидерские позиции на рынке. Под реинжинирингом понимается фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнеспроцессов компании для достижения коренных улучшений в основных актуальных показателях их деятельности стоимости, качестве, услугах и темпе см. Если более подробно проанализировать эти механизмы, то становится ясно, что все они направлены на улучшение деятельности компаний, но тем не менее имеют существенные отличия. Вопервых, реконструкция означает кардинальное изменение, организацию чегото на новых условиях в сфере производства. Вовторых, перевооружение нацелено на снабжение производственных площадок новыми видами оборудования. Втретьих, модернизация способствует усовершенствованию производственного оборудования. Вчетвертых, реструктуризация подразумевает комплексное преобразование компании с цслыо повышения эффективности и конкурентоспособности. Впятых, реорганизация несет в себе более широкое делегирование полномочий и повышение в связи с этим эффективности. Вшестых, программы повышения качества направлены на эволюционное совершенствование тех процессов, которые есть в компании. Вседьмых, бенчмаркинг переносит опыт ведущих компаний на свою компанию без учета их недостатков.