Определение затрат на подготовку специалиста в вузе и оценка их эффективности : На примере СПбМТУ

• Автор: Хмара, Дмитрий Сергеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 207 с.

1.1 Экономическая сущность квалифицированного труда.
1.2 Финансирование высшего образования.
1.3 Правовые аспекты образовательной деятельности
1.4 Себестоимость обучения в вузе и способы ее нахождения
Глава 2 Методика планирования затрат па подготовку специалиста.
2.1 Классификация статей расходов необходимая для планирования затрат на высшее образование.
2.2 Факторы влияющие на планирование затрат в высшем образовании
2.3 источники формирования расходов па высшее образование
2.3.1 Источники формирования прямых расходов.
2.3.2 Источники формирования косвенных расходов
2.4 Планирование стоимости подготовки по специальности.
Глава 3 Экономическая эффективность подготовки специалиста
3.1 Внутренняя экономическая эффективность подготовки специалиста
3.1.1 Полезный эффект подготовки специалиста в пределах вуза
3.1.2 Оценка экономического эффекта подготовки
3.2 Внешняя экономическая эффективность учебного процесса
3.2.1 Полезный эффект подготовки специалиста
3.2.2 Экономическая эффективность специалиста.
3.3 Необходимости определения эффективности учебного
процесса.
Глава 4 Статистическое моделирование затрат на подготовку специалиста
4.1 Построение статистической модели расходов на образование
4.2 Построение статистической модели квалификации специалистов
4.3 Моделирование внутренней эффективности учебного процесса на основе
двух многофакторных моделей
Заключение.
Библиографический список используемой литературы.
Приложения.
Приложение
Приложение 2
Введение


Управление человеческим капиталом помогает эффективно использовать опыт и знания сотрудников, чтобы помочь им полностью реализовать свой потенциал. Сторонники концепции управления человеческим капиталом уверены, что, измеряя широкое влияние, которое сотрудники оказывают на финансовые показатели организации, компании могут выбирать, управлять, оценивать и развивать возможности своих сотрудников так, чтобы преобразовать их человеческие качества в весомые финансовые показатели компании. Резкий рост стоимости акций компании УаИоо, к примеру, отражает не только финансовое состояние компании, но и потенциал, который складывается из знаний, умений и способности к поиску новых решений ее сотрудников . Тем не менее, многие руководители компаний отказываются от инвестиций в программы развития человеческого капитала такие как, к примеру, обучение персонала в организации, поскольку осознают все трудности, связанные с определением возврата от таких инвестиций. Многие руководители и аналитики настаивают на том, что человеческий капитал отрицает какое бы то ни было измерение, и утверждают, что компании на самом деле девальвируют ценность сотрудников, когда пытаются подходить к их оценке как к оценке финансовых активов. Но организации постепенно осознают важную связь между человеческим капиталом и финансовыми результатами компании связь, которую не способны учесть традиционные бухгалтерские методы. Компании понимают, что связь может проявляться, а может и не проявляться в конкретных показателях или цифрах, выражающих ценность человеческого капитала. Но, пытаясь количественно определить ее, они могут понять, в чем состоит вклад в работу компании каждого из сотрудников, насколько они преданы своей работе, что они думают о компании и какова вероятность, что они уволятся. Часто в процессе оценки человеческого капитала компании получают полезное представление о своих организациях и приобретают важную для работы информацию. Так, например, в начале х годов Майкл Уоррен, председатель совета директоров и исполнительный директор Ааэсо, занялся поиском путей усовершенствования опыта сотрудников в компании . Исследование показало, что организации, в которых, как принято считать, лучше всего работать, также оказываются наиболее успешными в своих отраслях. Например, компания реализовала программу i временная программа назначения на новую должность, позволяющую сотрудникам попробовать себя в должностях, круг обязанностей которых коренным образом отличается от тех, что им обычно приходится выполнять. Цель программы состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность получить новые навыки, а также расширить их опыт. Когда сотрудники играют роли, о которых они и мечтать не могли в свете своих традиционных обязанностей, это не только дает им уверенность в своих собственных возможностях, но и позволяет добиться признания и уважения со стороны менеджеров и коллег. Хотя деятельность компании получила весьма благоприятные отзывы в прессе, Уоррен признает, что ценность одного сотрудника и уровень его участия измерять очень трудно. Влияние степени удовлетворенности сотрудника не так просто преобразовать в долларовый эквивалент, но Уоррен настаивает, что, тем не менее, это составляет основу успеха компании. Все больше сторонников завоевывает точка зрения, что человеческий капитал это наиболее ценный ресурс не только для отдельной компании, но и для общества в целом, гораздо более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Именно человеческий капитал, а не заводы, оборудование и производственные запасы являются сегодня показателем конкурентоспособности, экономического роста и эффективности. В настоящее время все большее количество своих средств фирмы затрачивают на повышение квалификации своих работников. Расширение роли обучения отражает тот факт, что правила экономической конкуренции изменились . Уже недостаточно просто действовать эффективно. Для выживания и процветания фирм требуется сегодня быстрота и гибкость, удовлетворение потребностей клиентов в отношении качества продукции, ассортимента, таможенных условий, удобства и своевременности.