Формирование стратегии сотрудничества предприятия предпринимательского типа в сфере сбыта

• Автор: Заяц, Сергей Николаевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 167 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение.

ГЛАВА I. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ СТРУКТУР

1.1 Стратегия и операционная эффективность.

1.2 Факторы конкурентоспособности источники конкурентных преимуществ

1.3 Конкуренция и сотрудничество Стратегия сотрудничества

ГЛАВА И. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОЙ СИСТЕМЫ СОТРУДНИЧЕСТВА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ С ПОКУПАТЕЛЯМИ.

2.1 Маркетинг партнерских отношений.

2.2 Роль ТЕХНОЛОГИИ в отношениях предпринимательской структуры с покупателями

2.3 Массовое изготовление на заказ

2.4 Покупатель

2.5 Каналы распределения
Выводы.
ГЛАВА III. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ СОТРУДНИЧЕСТВА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ СТРУКТУРЫ С ПОКУПАТЕЛЯМИ
3.1 Оценка сотрудничества предпринимательской структуры с покупателями.
3.2 Методика формирования стратегии сотрудничества предприятия предпринимательского типа
3.3 Формирование стратегии сотрудничества на примере ООО Научно
производственнаяфирма Вектор.
Выводы.
Заключение.
Список использованной литературы


i достигает также преимуществ за счет централизованной закупочной деятельности, низкой ренты и затрат на рабочую силу в связи с местоположением и очень низких общих непроизводительных затрат, которые составляют у компании всего 2, тогда как в среднем такие затраты в отрасли кинопроката находятся на уровне 5. Менеджер, как правило, знаком со многими постоянными посетителями, и его личные контакты способствуют повышению посещаемости кинотеатра. Занимая наиболее влиятельное положение в городе, а чаще всего, будучи единственным кинотеатром, компания получает широкую свободу выбора фильмов и ей значительно легче добиться лучших условий в переговорах с дистрибьюторами. Чтобы не было положено в основу выбора позиции, позиционирование требует тщательного продумывания набора видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов. Если бы один и тот же набор видов деятельности был лучшим в обеспечении широты номенклатуры, удовлетворении всех потребностей и доступа к потребителям, компании могли бы легко переключаться между ними и экономические результаты определялись бы операционной эффективностью. Выбор уникальной позиции еще не гарантирует устойчивого преимущества. Выгодность позиции будет провоцировать существующих конкурентов к подражанию. Стратегическая позиция не будет жизнеспособной, пока не существуют компромиссы по отношению к другим позициям . Компромиссы возникают, когда виды деятельности являются несовместимыми. Проще говоря, компромисс означает, что большее количество одной вещи требует уменьшения количества другой. Компромиссы, связанные с позиционированием, оказывают глубокое влияние на конкуренцию и весьма важны для стратегии. Они требуют выбора и сознательного ограничения предложений компании. Например, компания И1Чепа была позиционирована на основе мыла нежного для кожи . Маркетинговая стратегия компании включает в себя рекламу в медицинских журналах, обширную прямую переписку с врачами, посещение их конференций и ведение исследований в своем собственном институте. Для усиления своей позиции компании прибегла к распределению своей продукции через аптеки. Ыгчепа использует технологию более медленного и дорогого производства для отливки своего хрупкого мыла. Выбирая свою позицию, эта компания сказала нет дезодорирующим и смягчающим веществам, которые любят многие потребители. Она отказалась от потенциала объема продаж через супермаркеты и использования ценового продвижения. Операционная эффективность была принесена в жертву достижению особых свойств мыла. В своем оригинальном позиционировании ЧсПпепа приняла целый ряд компромиссных решений, которые позволили ей не встать на путь подражания другим. Приняв решение вести конкуренцию одним способом и отказавшись от другого, высшее руководство обеспечивает ясность организационных приоритетов. Таким образом, стратегия, кроме всего прочего, это еще и решение компромиссов в конкуренции. Задача заключается в том, чтобы выбрать то, от чего следует отказаться. Без компромиссов не было бы необходимости выбирать и, соответственно, не было бы необходимости в стратегии. Любая хорошая идея могла бы и была бы перенята конкурентами. И опятьтаки, экономические результаты целиком и полностью зависели бы от операционной эффективности. Решения, связанные с позиционированием, определяют не только выбор видов деятельности и то, как компания будет выполнять отдельные из них, но и то, как эти виды деятельности будут связаны между собой. Если операционная эффективность это проблема достижения превосходных показателей в отдельных видах деятельности или функциях, то стратегия это проблема выбора комбинации видов деятельности. В достижении успеха компании абсолютно все имеет большое значение. Стратегия компании базируется на всей системе видов деятельности, а не какойто се части. Источник се конкурентного преимущества заключается в способе, которым ее виды деятельности поддерживают и усиливают друг друга. Правильное сочетание видов деятельности приводит к тому, что затраты одного процесса могут быть снижены, ценность другого процесса для потребителей может быть повышена за счет выполнения третьих процессов.