Управление организационными инновациями в сфере сервисного обслуживания нефтедобычи

• Автор: Насибулин, Дамир Альбертович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 221 с.

Содержание
Введение

Глава I. Проблемы проведения организационных инноваций в промышленности

1.1. Организационные инновации в системе мер по реструктуризации предприятий. Типология организационных структур

1.2. Формы и особенности организационных инноваций в РФ

1.3. Особенности организационных инноваций в сфере нефтедобычи Глава II. Направления структурных инноваций в сервисном секторе нефтедобычи в период становления рыночной экономики

2.1. Сервисные функции в системе нефтедобычи

2.2. Основные варианты структурной реорганизации сервисных подразделений нефтедобычи

2.3. Особенности структурной реорганизации сервисных служб при горизонтальной интеграции нефтяного бизнеса
Глава III. Управление сервисными службами нефтедобычи в период организационных инноваций

3.1. Функции управления сервисными службами

3.2. Корпоративные затраты нефтяных компаний как критерий эффективности организационных инноваций в сервисном секторе
3.3. Направления организационных инноваций в нефтедобывающем сервисе ОАО Татнефть
Заключение Список литературы
Приложение. Экономические предпосылки организационных инноваций в нефтедобывающем сервисе ОАО Татнефть
Список условных сокращений
Введение
Актуальность


Пример линейной структуры предприятия, сформированный на основе шахтного принципа построения С конца х годов XX столетия в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности многопрофильностыо, усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения стали возникать дивизиональные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях. В американском менеджменте этот подход получил название централизованная координация децентрализованная администрация и связывался с имением президента компании Дженерал Моторз А. Слоуна. Дивизиональные отделенческие структуры англ. В литературе их иногда называют дробными структурами ,. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Пик внедрения дивизиональных структур управления пришелся на е годы. К середине х гг. В Японии такой вид структуры применяют всех компаний. Аналогичная тенденция роста удельного веса дивизионных организационных структур наблюдалась и в Европе. К г. Объясняется это уменьшением удельного веса одноиродуктовых фирм с доминирующим продуктом . Дивизионы или отделения, постепенного развиваясь, послужили основой современных центров, и, прежде всего, центров реализации, центров инвестиции и т. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры СХЦ внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. В научной литературе подходы к выделению таких центров базируются на концепции стратегической бизнесединицы i i, , которая предполагает разработку стратегии для отдельных единиц бизнеса. Под стратегической бизнесединицей в общем случае понимается сегмент фирмы, обладающей набором товаров работ, услуг, продаваемых одинаковой группе заказчиков, и имеющей четко определенный круг конкурентов. Данный сегмент может либо обладать правами юридически самостоятельного предприятия, либо работать как элемент фирмы. Концепцию разработал в г. i Фред Борш , 8, 9. К этому времени компания, ранее выпускавшая электромоторы и осветительные приборы, превратилась в монополиста по производству электронных и электротехнических изделий. Возросшие размеры компании, диверсификация продукции и рынков сбыта, интернациональная деятельность, широкий спектр технологий неполный перечень причин, побудивших руководство i децентрализовать структуру компании. Она была разделена на независимые автономные единицы, которые должны были управляться как изолированные предприятия, Эти подразделения получили название . Главным менеджерам были предоставлены полная самостоятельность и независимость, а также все необходимые ресурсы для определения и успешной реализации стратегии . По пути деления на самостоятельные бизнесединицы пошел и другой гигант электронной промышленности немецкая фирма Сименс, годовой оборот которой составлял млрд. Она разделилась на отдельных самостоятельных сегментов с годовым оборотом от 0 млн. Лини при необходимости расхода суммы, большей млн. Критерием формирования структуры в этом случае выступил фактор продукции. Реализуя на практике концепцию , крупные фирмы отказываются сегодня также и от идеи централизации научноисследовательских работ. Так, на фирме Джонсон энд Джонсон в 6 независимых бизнесединицах имеется исследовательских лабораторий. Лишь в случае весьма близких по тематике исследований они работают совместно. Большую работу по анализу существующей практики использования концепции и обобщению ее результатов провела известная консалтинговая фирма i, I. . По определению, данному этой фирмой, это участок бизнеса с определенным рынком товаров работ, услуг, для которого можно определить независимую стратегию. Для выделения предлагает использовать набор признаков, базирующихся больше на внешних условиях рынка каналы сбыта, положение на рынке, поведение заказчиков и конкурентов, а не на внутреннем разделении ресурсов используемые предметы и средства производства, технологии и т.