Управление человеческими ресурсами проектно-ориентированной компании

• Автор: Серов, Сергей Юрьевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 176 с. : ил.

Содержание
Введение

Глава 1. Проблемы и общие методы управления человеческими

ресурсами в проектноориентированной компании

1.1. срсонал и человеческие ресурсы в управлении проектно

ориентированной компанией

1.2. Специфика управления человеческими ресурсами в проектно

ориентированной компании

1.3. Анализ методов воздействия руководителей проектов па человеческие

ресурсы

1.4. Методы управления человеческими ресурсами в условиях

недостаточных полномочий
Глава 2. Методы повышения эффективности организационного
обучения в проектноориентированной компании
2.1. Проблемы создания обучающейся организации в проектно
ориентированной компании
2.2. Модели организационного обучения в проектноориентированной
компании
2.3. Методы обучения для сокращения затрат па исправления и
повышения качества продукции проектов
2.4. Методы управления развитием социальных коммуникаций в
проектноориентированной компании
Глава 3. Повышение эффективности организационной культуры
нросктноориситнрованной компании
3.1. Проблемы н методы развития проектноориентированной
организационной культуры
3.2. Разработка модели организационная культуры, ориентированной на
успех проекта
3.3. Разработка моделей использования видения проекта для повышения
эффективности деятельности проектноориентированной компании Заключение
Список использованной литературы


В каждом конкретном случае перечень необходимых ролевых функций, их полнота, содержание и распределение между физическими лицами участниками проекта носят уникальный характер, зависящий от многих факторов культуры исполняющей организации, класса, вида и типа проекта, имеющихся ресурсных возможностей и т. Соотношения между типами команд зависят от характера проекта. Для масштабных крупных проектов наличие трех типов команд достаточно очевидно. А в большинстве малых и средних проектов команды менеджмента проекта и команды управления проектом могут отдельно не рассматриваться и умещаться в команду проекта. Одним из критериев выделения нескольких команд в проекте является целесообразность разделения ответственности между различными участниками и персоналом проекта по уровням принятия решений. Разделение компетенций в области принятия решений политических, стратегических и тактических. Их исполнение и обеспечение оперативного управления позволяет онешгть целесообразность создания тех или иных проектных команд в рамках конкретного проекта. Далее в диссертации термин команда проекта будет рассматривать как обобщающий ятя всех видов команд. К персоналу проекта следует относить не только команду проекта в любом ее качестве и виде, но также и персонал, выполняющие определенные работы, связанные с проектом, в рамках функциональных подразделений. Эгот персонал не обязательно должен выделяться в проект в качестве постоянного или временного ресурса, но так или иначе он приносит усилия по проекту. Например, бухгалтер практически никогда не входит в состав команды проекта, так как его участие в конкретном проекте незначительно, но тем не менее он ведет учет операций, осуществляет бухгалтерский документооборот по работам, выполняемым в проекте. Участники проекта это организации, непосредственно вовлеченные в проект и имеющие в рамках проекта установленные административные, информационные и финансовые отношения. В настоящее время актуальным становится проблема участия в проекте заинтересованных сторон . Рассматривать представителей заинтересованных сторон в качестве персонала невозможно, так как па данных людей воздействовать обыкновенными методами управления персоналом невозможно, по тем нс менее их значимость для успеха проекта крайне высока. Поэтому целесообразно включить заинтересованных сторон и их представителей в более общее понятия человеческих ресурсов проекта. Затронув термин человеческие ресурсы, необходимо более подробно остановиться на концептуальном отличии человеческих ресурсов от персонала, и соответственно, отличии управления человеческими ресурсами от управления персоналом. Достаточно распространенной точкой зрения 8, , , , 8 является, что управление человеческими ресурсами это то же самое, что и управление персоналом, но несколько другими более модными словами. Данная точка зрения не имеет под собой никакого научного основания, и поэтому не имеет особого смысла ее анализировать или останавливаться более подробно. Па самом деле между управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами есть концептуальная разница. Наиболее исчерпывающее рассмотрение этих отличий представлено в . Американский Институт персонала и развития характеризовал управление персоналом как сферу управления, которая затрагивает людей и их взаимоотношения в рамках организации. Оно направлено па объединение мужчин н женщин в эффективную организацию, дающую возможность каждому внести свои личный вклад в успех начатого дела. Оно стремится обеспечить справедливые условия занятости и работу, приносящую удовлетворение для всех сотрудников цитата по . Далее в определении эта тема развивается, находя отражение в справедливых условиях занятости, включающих предоставление работы, приносящей удовлетворение, подразумевая ответственность руководства за удовлетворенность сотрудниками своей работой. В современном подходе к определению, вероятнее всего, следует сделать акцент на вкладе персонала, удовлетворение работой, в достижение конкретных целей компании и проекта. Подчеркивать целевую направленность деятельности просто необходимо, когда дело касается проектноориентированной компании. Все это обусловило необходимость пересмотра концепции управления персоналом в последнем десятилетии века.