Обоснование и количественная оценка стратегических целей развития региональных электросетевых компаний

• Автор: Баитов, Анатолий Валерьевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 150 с.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

Глава 1. Проблемы стратегического управления РСК

1.1.Эволюция систем и методов стратегического управления компаниями

1.2.Условия формирования и развития РСК.

1.3. Стратегические цели управления РСК

Глава 2. Методологические основы формирования стратегии

развития РСК.

2.1. Основы формирования сбалансированной

системы показателей стратегического развития РСК.

2.2. Формирование критерия государственных региональных целей развития РСК

2.3. Теоретические основы расчета стоимости РСК
как стратегической цели управления.
Глава 3. Методические основы разработки и управления реализацией стратегии РСК
3.1. Оценка стоимости РСК как стратегической
цели ее развития.
3.2. Анализ факторов влияния на критерии эффективности РСК .
3.3. Формирование карт стратегического развития для РСК
Заключение
Литература


Основные конкурентные преимущества сегодня обеспечивает возможность компании достичь лидерства в инновациях, ориентированных на определенный сегмент покупателей. В связи с этим важнейшей задачей менеджмента стало инвестирование средств компаний в интеллектуальный капитал и мониторинг результатов инвестирования, связанного с высоким риском. Взаимодействие материальных и нематериальных активов определяет финансовые результаты фирм. Соответственно возрастает приоритет оценки нематериальных факторов в стратегии развития. Ориентация преимущественно на текущие результаты деятельности месячные и квартальные, как и применение жестких стратегических моделей, приводит к снижению перспектив стратегического роста. Бюджеты являются приоритетным инструментом управления, если главная задача состоит в расширении производственных мощностей и контроле расходов. Значимость задачи контроля ресурсов для РСК относится к числу приоритетных. В условиях ограничения роста тарифов темпами инфляции и отсутствия у менеджмента РСК реальных возможностей влияния на объем передаваемой энергии снижение издержек становится основным источником роста прибыли. Но более высокий приоритет имеет стратегия развития компаний. Поэтому будет логично, если бюджеты РСК станут инструментом выполнения стратегических задач, т. Нивен Пол Р. Сбаласированная Система показателей шаг за шагом Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов Пер. Днепропетровск БалансКлуб, . ., . . iv . v i vi, . Только высших управляющих, менеджеров среднего звена и прочих сотрудников ориентируют свои действия в соответствии со стратегией. Если исключить количественные оценки, то выявленные недостатки в соотношении стратегии развития и бюджетирования в полной мере могут быть отнесены и к российским предприятиям. Необходимость оперативной адаптации к ускоряющимся темпам изменений в окружающей среде в связи с техническим прогрессом. Нарастание темпов и скорости изменений среды фирм отмечалось учеными еще в середине прошлого века. В х годах И. Ансофф предложил шкалу для оценки нестабильности среды и гибкости фирм1 и исследовал влияние нестабильности на принципы стратегического управления. Ансофф И. Стратегическое управление. Сокр. М. Экономика, . В этой ситуации необходима иная корпоративная стратегии, основанная на диверсификации производства, оценки возможностей инновационного роста, мониторинг факторов неопределенности. Оценки эффективности работы компаний в индустриальный период основывались преимущественно на основе финансовых показателей, исчисляемых по данным бухгалтерской отчетности. Эти оценки соответствуют принципам системы затратывыпуск и относятся к запаздывающим индикаторам. Но инвесторы ориентируются на будущие результаты, а финансовая информация не всегда является адекватным индикатором будущего состояния фирм. Поэтому большое значение приобретает дополнительная информация, способствующая повышению достоверности прогнозов доходности и рисков компаний. Такой информацией является информация о стратегии, ресурсах и факторах роста. Наиболее значимыми факторами роста в информационную эпоху становятся нефинансовые показатели, хотя цели корпораций сохраняются. Ориентация рынка на покупателя, необходимость выполнения его индивидуальных заказов но ценам массового производства. Начало производства определяется заказом клиента, а не производственным планом. Взаимодействие с клиентами и поставщиками обеспечивает качество товаров и услуг, удовлетворенность клиентов и нематериальные активы компании. Возрастает уровень требований к согласованию целевых функций компании в целом, отдельных ее подразделений и исполнителей и возможности оценки вклада отдельных тактических решений в достижение стратегических целей. Финансовые показатели как характеристики целей и результатов деятельности фирм мало информативны для менеджеров среднего звена и рядовых исполнителей, и потому препятствуют принятию оперативных управленческих решений, направленных на рост эффективности.