Бюджетирование как механизм эффективного управления предприятием

• Автор: Щербакова, Ольга Николаевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Нижний Новгород
• Количество страниц: 191 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение.
1. Бюджетирование как механизм эффективного управления предприятием
1.1. Особенности эффективного управления предприятием
Ф 1.2. Бюджетирование как механизм эффективного управления
1.3. Практика внедрения бюджетов на промышленных предприятиях.
1.4. Основные преимущества и недостатки существующей системы бюджетирования хозяйственной деятельности предприятия.
2 Методологические основы внедрения бюджетирования на промышленном предприятии .
2.1. Проблема эффективного управления предприятием
2.2. Влияние проблем управления на бюджетный процесс
2.3. Основные направления бюджетного управления.
2.4. Выбор модели бюджетирования и характеристика внешней среды организации.
2.5. Выбор системы бюджетного управления и жизненный цикл предприятия
2.6. Выбор модели бюджетирования и качество управления
2.7. Гибкость менеджмента и готовность менеджмента к изменениям
2.8. Оценка уровня стабильности организационного развития
Ф предприятия
2.9. Алгоритм выбора модели бюджетирования.
2 Оценка результативности внедрения выбранной модели бюджетирования.
3 Использование методики выбора модели бюджетного управления
для промышленных предприятий
3.1.Характеристика промышленности Нижегородской области
и перспективы ее развития .
3.2. Характеристика объектов анализа.
3.3. Оценка гибкости менеджмента и его готовности к изменениям.
3.4.0ценка интегрального показателя уровня стабильности
организационного развития
3.5. Выбор модели бюджетного управления
3.6. Разработка системы оценки и вознаграждения персонала
3.7.0ценка результативности внедрения выбранной модели
бюджетирования.
Заключение
Библиографический список
Приложения .
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность


Основной упор в новых методиках идет на объединение оперативного и стратегического планирования деятельности предприятий для эффективного достижения поставленных целей , стр. Остановимся на шести наиболее перспективных с нашей точки зрения методиках рис. Рисунок 1. Модели акционерной стоимости, позволяющие привести решения внутренних менеджеров в соответствие с ожиданиями и интересами внешних акционеров. Модели эталонного сравнительного анализа, позволяющие привести целевые задания в соответствие с внешним и внутренним передовым опытом и представить результаты в виде рейтинговых листов. Сбалансированная система показателей ССП, которая задает стратегические рамки для принятия решений на местах и позволяет сформировать ключевые показатели эффективности, показывающие менеджерам достижение стратегических целей. Процессноориентированное управление, которое информирует менеджеров о причинах затрат и представляет собой инструмент для более полного понимания вклада отдельных продуктов, каналов продаж и клиентов в чистую прибыль. Модели управления взаимоотношениями с клиентами, направляющие действия менеджеров на определение и удовлетворение потребности клиента с прибылью. Дают возможность спрогнозировать события за счет получения оперативных фактических данных, интегрированных прогнозов, а также данных о рынке. Однако эти инструменты могут принести ощутимую пользу, только если они правильно были внедрены. Это означает, что они будут работать, если культура организации окажет поддержку, руководители и ответственные лица располагают свободой и способностью действовать на основе представленной информации. Однако традиционная модель бюджетирования, для решения проблем которой создавался этот инструментарий, не может раскрыть весь его потенциал рис. Рисунок 1. Бюджетное соглашение обязательство, возникающее из передачи ответственности за достижение согласованных результатов менеджеру ЦФО или департамента. В современных условиях бизнеса успешно развиваются только те компании, для которых стратегическое управление стало реальным инструментом управления компанией. На сегодня таких компаний в России крайне мало. Менеджмент большинства компаний основную часть времени уделяет оперативной деятельности, и построение бюджетных систем в первую очередь связано с обеспечением информацией текущей деятельности предприятия. Стратегическому анализу, выбору перспективных направлений деятельности, формированию системы целей и стратегическому планированию уделяется недостаточное внимание. Безусловно, это далеко не полный перечень элементов эффективного управления, и с каждым годом, с каждой новой управленческой технологией он будет пополняться. Можно сказать, что любой механизм эффективного управления предприятием должен обеспечить в первую очередь управление системой бизнеспроцессов, ориентированных на достижение стоящих перед предприятием целей, с учетом динамически изменяющейся внешней среды. Оценка эффективности механизма должна основываться как на количественных, так и качественных показателях, разработанных как для отдельных объектов управления, так и бизнеса в целом. В данной работе рассматривается подход к бюджетному управлению бюджетированию как механизма эффективного управления предприятием и основы для внедрения комплексной системы контроллинга на предприятии. Прежде чем прейти к анализу существующих подходов к бюджетному управлению, необходимо отметить, что исходя из вышеизложенного, бюджетирование можно определить как механизм эффективного управления предприятием, основой которого является целостная информационнообеспечивающая финансовоэкономическая модель, объединяющая взаимозависимые производственнохозяйственные и финансовые процессы и трансформирующая цели предприятия в систему конкретных индивидуальных задач для каждого сотрудника посредством матрицы ответственности. Таким образом бюджетное управление это механизм, эффективно поддерживающий коммуникацию и взаимодействие всех уровней компании в процессе достижения стратегических целей рис. Рисунок 1.