Управление диверсификацией деятельности промышленных холдингов в России

• Автор: Тарасенко, Василий Иванович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 198 с. : ил.

Содержание
Введение
Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации.
1.1 Диверсификации видов деятельности как стратегии развития компании
1.2. Типы, мотивация и способы диверсификации видов деятельности
1.3 Основные подходы к оценке эффективности стратегии диверсификации
1.4. Характристика процессов диверсификации в промышленных холдингах
РФ на современном этапе
Глава 2. Методология принятия решений по диверсификации видов деятельности промышленных холдингов
2.1 .Портфельный анализ как основной подход к оценке привлекательности направления диверсификации.
2.2. Алгоритм принятия решений по диверсификации видов деятельности
промышленных холдингов.
2.3.Оценка строительства в качестве перспективного направления диверсификации промышленного холдинга
2.4. Формирование модели определения целесообразности включения
строительной компании в состав промышленного холдинга.
Глава 3 Оценка эффективности диверсификация металлургического холдинга в строительный бизнес.
3.1. Характеристика ОАО Магнитогорский металлургический комбинат ММК и его дочерних обществ, специализирующихся в области строительства
3.2. Апробация методологии оценки эффективности диверсификации направлений деятельности промышленного холдинга на примере ОАО ММК
3.3. Особенности организации управления финансовыми потоками в рамках
диверсифицированнного промышленного холдинга
Заключение
Список используемой литературы


В это время сформировался образ профессионального менеджера, который с легкостью переходил из одной компании другую, продолжая эффективно работать даже в другой отрасли. Его личные и профессиональные качества компенсировали то обстоятельство, что он не знаком с техническими аспектами новой работы 6. Новые управленческие идеи х х годов подтолкнули компании к диверсификации в новые виды деятельности и навсегда изменили отношение к руководителям компании. Разработка принципов управления коренным образом изменила работу менеджеров. Новые управленческие инструменты обеспечили единство и совместимость большого количества различных операций и приобретений 6. Развитие конгломератов в е годы, включая диверсификацию в самые разные отрасли, казалось демонстрировало, что специализированные навыки и опыт топменеджеров корпораций давал им возможность справляться с высоким уровнем комплексности и разнообразия деятельности. Вера в то, что основные менеджерские навыки обеспечивают высокую эффективность управления диверсифицированными компаниями, не поддавалась сомнению, пока эти корпорации успешно функционировали и развивались. Но в конце х годов эти компании столкнулись с серьезными проблемами. Многие крупные корпорации столкнулись с сильным падением цен на свои акции. Для выживания большое количество компаний избавились от большинства активов в других отраслях. В конце х годов стала очевидна необходимость нового подхода к управлению диверсификацией. Диверсификация и корпоративная стратегия в е годы. Большое внимание теперь уделялось тот, на каких вопросах должны сосредотачиваться менеджеры. Одна из основных тем, на которых было сосредоточено внимание теоретиков в е годы, была необходимость для среднего менеджмента уделять большое внимание стратегии компании. Стратегия представляла собой не долгосрочное планирование или определение целей бизнеса, а основу управления компанией и подготовки ее к будущим переменам 2. Стратегические концепции, модели и инструменты того времени в основном рассматривали стратегические решения относительно отдельных бизнес единиц. Но данный подход не подходил для диверсифицированных компаний, так как не давал возможности определить общую стратегию компании с несколькими бизнесединицами. Этот подход не давал какихто практических советов по распределению ресурсов среди бизнесединиц, но обозначил область решения проблемы. Решения по распределению ресурсов в диверсифицированных компаниях являются основной частью корпоративной стратегии. Но эти решения неразрывно связаны с определенными сложностями. Корпоративный менеджмент должен контролировать большое количество инвестиционных проектов большого количества бизнесединиц из разных отраслей, с разными горизонтами планирования, конкурентными позициями, уровнем риска и разными командами менеджеров, которые имеют разный уровень доверия у руководства. Имея большое количество дивизионов, соревнующихся за ресурсы, компания может быть уверена, что будущие вложения сделаны в лучший проект. Боу ер утверждал, что инвестиционные решения не должны основываться на текущей привлекательности проектов, но должны быть тесно связаны с стратегически важными продуктами корпорации и рыночными решениями 1. В течение х годов Бостон Консалтинг Групп разработала новый инструмент портфельного планирования, который был успешно принят, так как давал решение практических проблем размещения капитала с учетом общей корпоративной стратегии. Портфельное планирование дало корпоративным менеджерам единую основу для сравнения различных видов деятельности. Матрица привлекательность отраслипозиция в конкуренции разработанная компанией i , матрица ростдоля БКГ и другие подобные инструменты позволили классифицировать бизнесединицы по их стратегической позиции и возможностям. Эта классификация помогла менеджерам выработать приемлемые цели и объем финансирования различных направлений деятельности. В течение х годов псе больше компаний использовали портфельное планирование.