Финансовые аспекты управления нефтяными и газовыми холдингами: планирование и контроль в дочерних обществах

• Автор: Рарицкая, Надежда Владимировна
• Шифр специальности: 08.00.10
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 178 с.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.

1 ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ФИНАНСАМИ ОТРАСЛЕВЫХ ХОЛДИНГОВ

1.1 Холдинговые структуры и их финансовые службы.

1.2 Координация и интеграция планирования и бюджетирования

1.3 Повышение эффективности бюджетирования при использовании ключевых показателей эффективности.
2 ИНСТРУМЕНТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В НЕФТЯНОМ ХОЛДИНГЕ И ИХ РАЗВИТИЕ

2.1 Состояние финансового планирования и кон троля в российских нефтяных холдингах.

2.2 Особенности организации и консолидации финансовых

и материальных потоков в нефтяном холдинге в зависимости от его организационной структуры

2.3 КПЗ и стратегическое управление нефтяными холдингами.

3 ПЛАНИРОВАНИЕ, КОНТРОЛЬ И АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ДОЧЕРНИХ ОРГАНИЗАЦИЙ В ГАЗОВОМ ХОЛДИНГЕ.
3.1 Методологические основы построения системы планирования
и контроля дочерних обществ газового холдинга
3.2 Расчет и анализ финансовоэкономических показателей деятельности дочерних обществ ООО Межрегионгаз
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЯ


Они строят свою деятельность в соответствии с утвержденным бюджетом, а в конце месяца сдают отчет о его выполнении вместе с бухгалтерской отчетностью в головной офис. При этом финансовый отдел головной компании зачастую контролирует все платежи ДО, то есть ни одна платежная заявка или платежная заявка, превышающая определенную сумму не выполняется без соответствующей визы сотрудника головного офиса. Корпоративный центр также занимается консолидацией отчетности, переводом се в международные стандарты, планированием налоговых платежей. Централизация во многих случаях позволяет более гибко управлять группой предприятий, а также привлекать более дешевые ресурсы как для корпоративного, так и для проектного финансирования. При централизованных финансовых потоках общий финансовый риск холдинга снижается, что положительно влияет на капитализацию. Если холдинг имеет территориально разветвленную структуру, то возможно формирование центров учета, обслуживающих несколько ДО и подчиняющихся центральному офису. Тогда ведением учета и составлением отчетности на местах занимается один из сотрудников учетного центра, назначенный главным бухгалтером ДО . Необходимым условием эффективной работы централизованной финансовой службы является единая для всех предприятий холдинга учетная политика. В противном случае форматы бюджетов и отчетов об их исполнении, представляемых дочерними компаниями, будут разными и головной компании придется тратить много времени и сил на их анализ и консолидацию. Кроме того, только при наличии интегрированной системы класса можно говорить об эффективности и, следовательно, целесообразности общего центра обслуживания, обеспечивающего учетную функцию для группы предприятий целого региона . Только система позволит унифицировать учетные процессы, стандартизировать методики и отчетность для группы предприятий и, самое главное, обеспечить оперативные и достоверные данные с уровня первичных документов предприятий. В противном случае специалисты центра обслуживания не смогут отвечать за достоверность данных, представляемых им дочерними компаниями. Как правило, первым шагом на пути к централизации финансовой службы холдинга является централизация казначейских функций внутри группы компаний, то есть контроль над текущими платежами, а также управление ликвидностью и рисками . ДО. В децентрализованной структуре финансовый департамент головной компании занимается общими вопросами стратегическим планированием, определением нормы доходности ДО, размещением свободных средств холдинга и расчетом общего финансового риска группы. В ведение финансового департамента корпоративного центра могут также входить такие функции, как оценка соотношения ценакачество управленческой команды подчиненных предприятий, управление структурой капитала и принятие решений о сделках или инвестициях, объем которых превышает определенную сумму. Ответственность же за оперативное финансовое планирование полностью ложится на ДО, от которых, как правило, требуется достижение установленных центром финансовых показателей. Решение по выбору способа управления финансами централизованного или децентрализованного должно приниматься с учетом следующих факторов . Суть основных финансовых решений, принимаемых компанией. Необходимо понять, зависит ли от принимаемых решений судьба бизнеса в целом или же их реализация несет в себе небольшие риски например, в компании пищевой промышленности роль финансовой службы менее значима, чем в нефтяных компаниях. Ситуация в отрасли. Если она стабильна, то контроль над финансами со стороны корпоративного центра может быть минимальным. Если же она быстро меняется под влиянием технологических изменений или действий конкурентов, то имеет смысл установить самый жесткий контроль. Эффективность бизнеса. Необходимо проанализировать конкурентоспособность отдельных бизнесединиц и определить, могут ли они самостоятельно генерировать денежные потоки и прибыль. Например, если холдинг состоит из филиалов, торгующих компьютерными играми, на которые всегда есть стабильный спрос, контроль может быть минимальным.