Оценка и развитие управленческого персонала : региональный аспект

• Автор: Привалова, Юлия Витальевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Омск
• Количество страниц: 252 с.

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение.

Глава 1. Управленческий персонал в региональном аспекте.

1.1. Сущность и структура управленческого персонала.

1.2. Развитие управленческого персонала как фактор экономического

роста региона.

1.3. Подходы к оценке и развитию управленческого персонала

Глава 2. Методические инструменты оценки и развитии управленческого персонала региона.

2.1. Мониторинг и анализ управленческого персонала региона

на примере г. Омска.

2.2. Анализ методических основ оценки управленческого персонала.

2.3. Роль профессиональных конкурсов в оценке и развитии управленческого резерва региона.
Глава 3. Развитие и оценка управленческого персонала региона перспективы и инновационные технологии
3.1. Перспективные направления развития управленческого персонала
в кадровой политике региона
3.2. Бизнесинкубатор как инструмент оценки и развития предпринимательских способностей управленческого персонала.
3.3. Совершенствование методики оценки управленческого
потенциала конкурсантов
Заключение.
Список документов и литературы.
Приложения
Введение
Актуальность


Ярким примером противопоставления этих систем является понимание управленческого персонала как аппарата управления. Противопоставление управляемой и управляющих подсистем характерно для линейной и функциональной организационных структур, а их синтезирование в проектной и штабной структурах. Поскольку в России наибольшее распространение получили именно линейные и функциональные организационные структуры, имеющие высокую степень внутренней иерархии, то трактовка управленческого персонала часто представлена только при рассмотрении классификации всего персонала организации. Так, в табл. По месту в организационной структуре предприятия Весь персонал организации Персонал отдельного направления деятельности организации персонал экономических служб, персонал техникотехнологических отделов и т. По принадлежности к подсистемам управления о Сотрудники, являющиеся субъектами управления, и принадлежащие к управляющей системе, о Персонал, являющийся объектом управления и принадлежащий к управляемой системе. Одним из проявлений применения второго подхода к разделению персонала компании на управленческий и неуправленческий, сущность которого заключается во взаимопроникновении и синтезе управляемой и управляющей систем, является разделение персонала компании на фронт и бэкофис. Зарождение данной классификации персонала было связано с разделением рабочего пространства современного офиса на две зоны i это лицо предприятия, по которому клиенты судят о его надежности, солидности и компетентности сотрудников, и i типичная кухня предприятия, куда посторонним вход ограничен. Также некоторые авторы выделяют и третью зону мидлофис, под которым понимается рабочее место сотрудников, отвечающих за принятие оперативных решений. Конечно, вес функции управления невозможно разделить столь очевидным образом. Например, осуществление функций управления персоналом но своей сути относится к бэкофису, однако специалисты данного подразделения активно взаимодействуют с внешним рынком труда, который состоит из потенциальных потребителей товаров массового потребления и услуг. Через такое взаимодействие возможно влиять на имидж компании, а, следовательно, и на товары, которые она предлагает на рынок. Таким образом, отнесение персонала организации к управленческому и неуправленческому на основе разделения и противопоставления управляемой и управляющей систем, к сожалению, не учитывает навыки, умения и способности управленческого персонала. Разделение представлено только на основе функционального или организационного признаков. Однако ряд ученых, изучающих проблемы предпринимательства и менеджмента организации, уделяют особое внимание именно личностным и деловым качествам управленческого персонала. Они указывают на необходимость наличия у менеджеров таланта, склонностей к управленческой деятельности. Именно по этому признаку они выделяют управленческий персонал из числа всего персонала организации. По мнению I. Катца, успех в руководстве требует от менеджера трех умений. В добавлении к практическим умениям необходимо остановиться также на способности мыслить концептуально, по доктору Л. Катцу, концептуальном умении. Концептуальное умение состоит из трех компонентов перспективное или стратегическое планирование отношение структурной единицы внутри организации корпоративные правила поведения. И третье умение Л. Катц определяет как человеческое. Человеческое умение это способность работать с людьми и среди людей, здраво оценивать людей и их побудительные мотивы, и эффективно руководить , с. Роберт Л. Катц приводит комбинацию трех выделенных навыков технические, человеческие и концептуальные для трех уровней руководства организации контролирующее руководство первый эшелон, руководство среднего звена и высшее руководство рис. Рис. Навыки различных уровней управленческого персонала организации в соответствии с подходом Роберта Л. Катца , с. Руководители первого звена, в первую очередь, должны быть хорошо подготовлены практически, . Среднему эшелону требуются в равной мере и практические умения, и концептуальные.