Организационно-экономический механизм разработки стратегии развития нематериальных ресурсов предприятия промышленности России

• Автор: Дмитриева, Оксана Анатольевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 207 с. : ил.

1. Исследование управленческой ситуации и проектирование организационно-экономического механизма разработки стратегии развития нематериальных ресурсов

1.1. Предпосылки разработки стратегии развития нематериальных ресурсов .'

1.2. Идентификация направлений развития консалтинговых услуг на предприятиях промышленности
1.3. Исследование конъюнктурной ситуации на мировом и европейском рынке консалтинговых услуг
1.4. Исследование факторов перспективного развития российского рынка консалтинговых услуг

1.5. Анализ теоретических подходов к управлению нематериальными ресурсами

1.6. Проблемная постановка управленческой задачи

Выводы к главе

2. Разработка базовых компонент организационно-экономического механизма разработки стратегии развития нематериальных
ресурсов
2.1. Формирование структуры управленческой стратегии развития нематериальных ресурсов
2.2. Технология построения репутационного менеджмента предприятия
2.3. Формирование корпоративной культуры, направленной на обеспечение потребительской ценности
2.4. Разработка системы взаимоотношения с потребителями и оценка их удовлетворенности
Выводы к главе
3. Реализация внедрения организационно-экономического механизма
формирования стратегии развития нематериальных ресурсов
3.1. Формирование внутрифирменного механизма разработки стратегии развития нематериальных ресурсов
3.2. Внедрение корпоративной информационной системы управления бизнес-процессами предприятия для автоматизации процесса разработки стратегии развития нематериальных ресурсов
3.3. Оценка эффективности реализации пилотного проекта
Выводы к главе
Заключение
Список использованной литературы

Общая оценка проблемной ситуации. В настоящее время на российском рынке происходит принципиальное изменение условий функционирования предприятия, повышается уровень мобильности внешних факторов, усиливается их влияние на внутреннюю среду. Эти обстоятельства требуют кардинального изменения подходов к управлению предприятием, а в частности подходов к разработке стратегии развития.
Для достижения успеха в новой информационной среде необходимы новые возможности, — это справедливо по отношению, как к производственным предприятиям, так и к компаниям, оказывающим услуги. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. Способность мобилизовать и в полной мере использовать свои нематериальные ресурсы приобретает такое же важное значение, как и управление материальными ресурсами. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных ресурсов предприятия, важна и в разработке стратегических ориентиров компании.
Возрастает необходимость в более совершенных и эффективных способах глобальной оценки деятельности всего предприятия. Современные подходы к стратегическому менеджменту призывают обращать внимание на такие нефинансовые составляющие как, персонал, бизнес-процессы, инновации, отношения с потребителями. Значимость нематериальных ресурсов особенно высока на рынках сферы высокотехнологичной и наукоемкой продукции, а также для рынка профессиональных услуг, т.к. в этих сферах именно нематериальные ресурсы (репутация, персонал, знания) являются основным ресурсом компании.
Выручка на консультанта, тыс. долл.

консалтинговые и т.д. С толчки зрения маркетинга такое разделение менее важно, чем принадлежность компании к тому или иному сегменту, в координатах выручка на консультанта/количество консультантов. Два этих значения позволяют определить, какую маркетинговую стратегию необходимо реализовать на рынке (рис. 1.15)
Элитные западные консультанты Более 50 лет Большая пятерка
Универсальные и специализированные российские консультанты От 10 до 50 лет

Небольшие компании (в основном региональные) Универсальные и специализированные российские консультанты До 10 лет Универсальные российские консультанты

Количество консультантов, чел.
Рис. 1.15 Матрица «Выручка консультантов-количество лет на рынке»
Представленные в матрице группы компаний конкурируют между собой только по горизонтали. У них разные группы клиентов и, соответственно, различная маркетинговая стратегия. Выделенные сегменты являются достаточно устойчивыми, и переход компании из одного сегмента в другой происходит чрезвычайно редко, обычно в результате слияния или разделения.
Компании близкого уровня, но разных сегментах конкурируют за так называемых «пограничных клиентов», возможности которых позволяют им выбирать консультантов. Среди таких клиентов попадаются довольно крупные. Например, Юникон/МС несколько лет самостоятельно проводила аудит Центрального Банка, Национальное агентство оценки самостоятельно